Le persone come punto di riferimento

di Virna Bottarelli |

Manuela Trentini Maggi, oggi Chief HR Officer di Havas in Italia, si occupa di risorse umane dai primi anni Duemila.

Avendo lavorato in diversi settori – consulenza, hi-tech e comunicazione – ha vissuto la trasformazione della funzione HR da diverse prospettive e ha colto un denominatore comune importante. Indipendentemente dal business, il punto di riferimento per chi si occupa di gestione HR devono essere sempre le persone.

“Ho iniziato a lavorare per una società di consulenza nel 1999. Avevo una laurea in filosofia, quindi una formazione non orientata a un settore particolare, ma il mondo delle imprese mi ha da subito appassionata”, racconta. “Mi sono poi occupata di HR all’interno di aziende del settore tecnologico, il Gruppo Reply prima e il system integrator Csp poi, e proprio qui ho potuto avviare la funzione Risorse Umane partendo da zero”. Oggi Manuela Trentini Maggi è Chief HR Officer in Italia di Havas, uno dei più grandi gruppi di comunicazione integrata al mondo, presente in oltre cento Paesi.

Che cosa significava lavorare nelle risorse umane nei primi anni Duemila e che cosa significa farlo oggi?

C’è stato un grande cambiamento. Si è passati da una funzione che aveva una caratterizzazione essenzialmente amministrativa e gestionale, e che ruotava attorno all’elaborazione degli stipendi e alla corretta adozione dei contratti, a una funzione di affiancamento al management nel raggiungimento degli obiettivi di business. Attraverso la cura di quello che in tutte le aziende è uno degli asset principali: le persone. Le risorse umane sono il capitale che in assoluto l’azienda, qualsiasi sia l’ambito in cui opera, deve preservare e valorizzare.

Quanto ha inciso, in questo cambiamento, la pandemia?

Credo che nel periodo del Covid ci sia stata una svolta in un processo di cambiamento che era comunque già in corso. Già prima del 2020 si parlava delle figure HR in termini di business partner. La crisi pandemica è stata indubbiamente un evento di rottura per le aziende, anche perché ha creato una distanza fisica tra impresa e personale che andava colmata, proprio per tenere insieme persone e cultura aziendale. È stata un’opportunità per sviluppare competenze di ascolto, dialogo e attenzione alle persone, che in quel frangente avevano bisogno di sentirsi coinvolte.

C’è un altro cambiamento che ha vissuto in prima persona, passando dal settore tecnologia alla comunicazione: la gestione HR è diversa in questi ambiti?

Credo ci sia innanzitutto un denominatore comune. In entrambi i casi parliamo di realtà che offrono servizi e che, quindi, hanno come asset principale l’elemento umano. Che si tratti di “vendere” conoscenze tecniche, nel caso dell’azienda tech, o ad esempio creative, nel caso dell’agenzia di comunicazione, poco cambi. Il focus sono le persone.

Certo ci sono anche delle differenze: la più marcata riguarda il fatto che un system integrator come Csp, dove appunto ho lavorato prima di approdare in Havas, ha il proprio personale per la maggior parte del tempo dislocato presso i propri clienti. Per un responsabile HR è un po’ più difficile trasmettergli il senso di appartenenza e la cultura aziendale. Servono quindi momenti ad hoc, incontri, eventi di team building.

In una società come Havas, invece, le persone svolgono le loro attività essenzialmente in azienda. Condividono gli spazi, si incontrano quotidianamente, fisicamente o da remoto, visto che lavoriamo in modalità smart per due giorni a settimana. Questo non significa che trasmettere un senso di appartenenza sia più semplice o scontato: entra in gioco la necessità di dare al rapporto azienda-dipendente un contenuto di valore. È però una sfida che raccolgo volentieri e che mi gratifica.

Come avviene la fase di recruiting in Havas e quali sono oggi i profili più ricercati?

Vorrei dire che, forse, più che di recruiting nel senso di ricerca e selezione, oggi dovremmo parlare di “scelta reciproca” tra azienda e candidato. A differenza di quel meccanismo lineare che funzionava in passato, infatti, con l’azienda che pubblicava un annuncio di ricerca di personale e selezionava poi le persone più in linea con la propria esigenza, oggi dobbiamo fare in modo che i potenziali candidati scelgano di rispondere al nostro annuncio. Nel recruiting, quindi, attiviamo più leve contemporaneamente per essere attrattivi.

Dal punto di vista degli strumenti, usiamo molto LinkedIn. Utile, oltre che a reclutare le persone, a trasmettere il nostro messaggio, a creare una community, a mostrare il nostro modo di essere e dialogare. Intratteniamo poi relazioni con le università, bacini interessanti quando si tratta di reclutare i giovani, e valorizziamo networking e conoscenze all’interno della nostra community. Rimane poi funzionale anche il canale più tradizionale degli head hunter, valido soprattutto per l’inserimento di figure di livello più alto.

Per quanto riguarda i profili più ricercati, anche nel nostro caso sono molto richieste persone con competenze digitali a 360°, dall’analisi strategica dei dati alla gestione di tutti i touchpoint digitali. Figure creative capaci di interpretare i trend di mercato e rispondere ai bisogni dei nostri clienti attraverso un approccio multidisciplinare, esperti in media planning, PR e strategie di comunicazione, solo per citarne alcuni. Al di là delle competenze tecniche specifiche, per noi è comunque importante soprattutto l’attitudine: una persona curiosa, che ha voglia di imparare e aggiornarsi costantemente e che ha reale passione per il proprio lavoro ha sicuramente una marcia in più.

Come è composta oggi la popolazione aziendale di Havas? Avete problemi di turnover?

In Italia siamo circa 600 persone, con un’età media di 36 anni. La maggioranza di chi lavora in Havas ha una laurea in comunicazione, economia e marketing, ma abbiamo anche diversi laureati in materie scientifiche e una componente di lauree umanistiche. In fase di ingresso utilizziamo il contratto di apprendistato. Mentre, dal punto di vista dei contratti nazionali, all’interno del Gruppo ne applichiamo tre: il Ccl della Comunicazione e dei servizi innovativi per le imprese, il Ccnl Commercio e servizi e il Ccnl metalmeccanico.

Abbiamo un buon mix generazionale e il turnover nel nostro settore è piuttosto fisiologico: nel nostro caso è attorno al 15-20%. Operiamo in un settore dinamico e relativamente piccolo e spesso le persone passano da una realtà all’altra. È interessante a questo proposito citare i dati di una recente ricerca Randstad, che lega il turnover a un fattore generazionale. La permanenza media in azienda nei primi anni di carriera per la Gen Z è di circa un anno, nei millennial è di un anno e otto mesi, nella generazione X di due anni e otto mesi e nei boomer sale ancora.

Un anno è un periodo molto breve. Perché i ragazzi oggi cambiano così rapidamente lavoro? Probabilmente sono abituati a un mondo che va molto più veloce rispetto a quello che abbiamo vissuto noi delle generazioni precedenti, sono più impazienti, ma è un dato di fatto con il quale ci dobbiamo confrontare. Non si tratta di fare la guerra ai mulini a vento ma di leggere la realtà e raccogliere la sfida. Individuando le persone chiave sulle quali investire per fare in modo che il rapporto professionale si rinnovi nel tempo.

E immagino non sia facile: quali strategie adottate ?

Il concetto di stare bene in azienda è profondamente soggettivo: per alcuni è avere un buon equilibrio tra impegni personali e professionali, per altri avere opportunità di formazione, per altri ancora avere prospettive di carriera. Noi cerchiamo di ascoltare le esigenze di tutti e agire di conseguenza. Lo facciamo con degli strumenti tra cui survey annuali per indirizzare la crescita delle nostre persone. Oggi è necessario sviluppare il più possibile programmi personalizzati, individuare all’interno della popolazione aziendale chi è sensibile a cosa e proporre iniziative mirate, se non sui singoli, su persone che condividono gli stessi bisogni.

Infine, la formazione: avete programmi particolari in Havas?

Abbiamo una parte di formazione tecnica, che risponde ai bisogni di aggiornamento. E anche una formazione più legata alle competenze soft trasversali, fondamentali e non scontate: capacità di leadership, problem solving, gestione del tempo. Sono attitudini che si possono sviluppare e migliorare e che aiutano le persone ad affrontare meglio il proprio lavoro. Proponiamo sia corsi in modalità tradizionale che iniziative personalizzate: tra queste, ad esempio, programmi di mentorship, dove figure senior affiancano risorse più junior in una logica di scambio di esperienze. Lavoriamo anche molto sul coaching e sulla job rotation, perché anche un percorso di crescita orizzontale può essere stimolante per tutti coloro che hanno l’attitudine a mettersi in gioco. O vogliono svilupparla.