Oltre il benefit: il welfare come infrastruttura del lavoro

di Laura Reggiani |

Per molto tempo abbiamo associato il welfare aziendale a un elenco di servizi e agevolazioni: buoni acquisto, convenzioni, assistenza sanitaria, previdenza complementare, flessibilità, servizi per la famiglia. Tutto questo continua ad avere un valore importante. Ma oggi non è più sufficiente.

Il welfare aziendale sta entrando in una nuova fase. Dopo anni nei quali la priorità è stata diffondere la cultura del welfare nelle imprese, la sfida diventa capire quale welfare serva davvero alle persone e alle organizzazioni in una società profondamente cambiata. I numeri raccontano una crescita strutturale. Secondo il Welfare Index Pmi 2026, il 76,5% delle Pmi ha raggiunto almeno un livello medio di welfare aziendale. Mentre la quota con livelli alto o molto alto è passata dal 10,3% del 2016 al 33,9% del 2026. Non siamo più, dunque, nella fase della sperimentazione, ma nella fase in cui occorre chiedersi che cosa vogliamo costruire attraverso il welfare.

Dal benefit al bisogno

Il primo cambiamento riguarda il modo di concepire il welfare. Un benefit è qualcosa che viene offerto. Il welfare, invece, dovrebbe essere qualcosa che risponde a un bisogno. La differenza non è soltanto terminologica. Un lavoratore giovane può avere bisogno soprattutto di formazione, mobilità, sostegno alla casa e servizi che facilitino l’ingresso nella vita adulta. Uno con figli può avere necessità di flessibilità, servizi educativi e strumenti di conciliazione. Chi è più avanti negli anni può avere esigenze legate alla salute, alla cura dei genitori anziani, alla previdenza e alla permanenza attiva nel mercato del lavoro. Per questo il welfare del futuro dovrà essere sempre più personalizzato, flessibile e collegato alle diverse fasi della vita. Non un catalogo uguale per tutti, quindi, ma un sistema capace di accompagnare la persona.

La questione demografica entra nell’impresa

C’è un’altra ragione per cui il welfare è destinato ad assumere un’importanza crescente: la demografia. L’invecchiamento della popolazione, la riduzione della componente giovane e la crescente domanda di cura stanno modificando non soltanto il sistema sociale, ma anche il mercato del lavoro. L’impresa non può più considerare il lavoratore come una persona separata dal suo contesto familiare e sociale. Quando una persona deve occuparsi di un figlio piccolo, di un genitore anziano o di un familiare fragile, quella condizione inevitabilmente entra nella sua esperienza lavorativa. Il welfare diventa anche uno strumento per rendere sostenibile il lavoro lungo tutto l’arco della vita. Ed è proprio qui che il concetto di welfare aziendale può evolvere in quello di welfare di comunità.

Dall’impresa alla comunità

Il welfare di comunità non significa trasferire alle imprese responsabilità che appartengono allo Stato. Al contrario. Significa costruire un sistema nel quale soggetti diversi possano contribuire, ciascuno per la propria parte, a rispondere ai bisogni delle persone. Istituzioni, imprese, organizzazioni sindacali, associazioni datoriali, enti bilaterali, territori e servizi possono costruire una rete più efficace di quella che ciascun soggetto sarebbe in grado di realizzare autonomamente. In questa prospettiva, il welfare aziendale diventa uno strumento di sussidiarietà e non una sostituzione del welfare pubblico. È una direzione già presente nel dibattito sul welfare italiano, dove quello aziendale viene considerato anche come complemento alle prestazioni del Welfare State.

La domanda non è dunque se il welfare aziendale debba sostituire il welfare pubblico. La domanda è come integrare competenze, risorse e servizi diversi per aumentare il benessere delle persone. Questo ragionamento è particolarmente importante per il tessuto produttivo italiano. Una grande impresa può disporre di strutture HR, welfare manager, piattaforme digitali e risorse sufficienti per progettare servizi articolati. Una piccola impresa spesso non può farlo. Ma il fatto che una persona lavori in una Pmi non significa che abbia meno bisogni. Qui emerge uno dei possibili grandi valori della bilateralità: aggregare domanda, risorse e competenze per rendere accessibili anche alle piccole imprese servizi che individualmente sarebbe difficile costruire. La bilateralità può diventare, quindi, un’infrastruttura organizzativa del welfare. Non soltanto un soggetto che eroga prestazioni, ma un luogo nel quale le parti sociali possono leggere i bisogni, individuare priorità e costruire risposte condivise.

La bilateralità come laboratorio

Gli enti bilaterali sono, per loro natura, luoghi di confronto tra rappresentanza datoriale e rappresentanza dei lavoratori. Questa caratteristica può assumere un valore ancora maggiore in una fase nella quale il welfare non può essere progettato unilateralmente. L’obiettivo non dovrebbe essere semplicemente aumentare il numero delle prestazioni disponibili, ma aumentarne la capacità di risposta. Per farlo servono ascolto, analisi dei fabbisogni, sperimentazione e valutazione dei risultati.

È una prospettiva che ben si inserisce nella funzione che Ebiten, Ente Bilaterale e Organismo Paritetico, svolge. L’ente è nato, infatti, come sede di gestione condivisa di welfare e servizi per imprese e lavoratori e opera attraverso una partecipazione paritetica delle parti sociali. Come ha sottolineato Matteo Pariscenti, direttore di Ebiten, “Il passaggio culturale è importante: dalla bilateralità che eroga alla bilateralità che progetta; dal welfare a catalogo al welfare costruito sui bisogni”.

Partiamo da una domanda semplice: perché oggi parlare ancora di welfare aziendale?

Perché il welfare aziendale non è affatto un tema superato. Al contrario, siamo davanti a una fase nuova. Il welfare si è consolidato e oggi la questione non è più convincere le imprese della sua utilità, ma capire come renderlo sempre più efficace. Dobbiamo passare da una logica quantitativa a una logica qualitativa: non chiederci soltanto quanti benefit offriamo, ma quanto quei servizi riescano realmente a incidere sulla qualità della vita delle persone e sulla sostenibilità del lavoro.

Quindi il welfare non dovrebbe più essere considerato solo un insieme di benefit?

Esatto. I benefit sono uno degli strumenti attraverso i quali realizziamo il welfare, ma non possono rappresentarne la definizione. Il welfare dovrebbe partire dai bisogni delle persone. Oggi abbiamo lavoratori con esigenze molto diverse tra loro. Abbiamo generazioni differenti che convivono nelle stesse organizzazioni, persone che devono conciliare lavoro e famiglia, lavoratori che assistono genitori anziani, giovani che hanno difficoltà di accesso alla casa e persone che hanno bisogno di aggiornare continuamente le proprie competenze. Se proponiamo a tutti la stessa soluzione rischiamo di costruire un welfare formalmente ricco, ma sostanzialmente poco efficace.

In questo scenario quanto pesa la questione demografica?

Pesa moltissimo. La demografia non è un tema astratto per le imprese. È già dentro le organizzazioni. Significa avere meno giovani che entrano nel mercato del lavoro, una forza lavoro mediamente più anziana e una crescente esigenza di conciliare attività professionale e responsabilità di cura. Per questo credo che dovremmo iniziare a parlare maggiormente di welfare lungo il ciclo della vita. Il lavoratore non è sempre nella stessa condizione. Cambiano le sue esigenze e deve cambiare anche la risposta del sistema.

Che ruolo può avere la bilateralità?

Un ruolo strategico. La bilateralità ha una caratteristica che oggi considero particolarmente importante: mette intorno allo stesso tavolo rappresentanza datoriale e rappresentanza dei lavoratori. Questo significa poter costruire risposte condivise. Inoltre, attraverso la bilateralità possiamo creare economie di scala e rendere accessibili anche alle Pmi servizi che singolarmente avrebbero difficoltà a progettare e sostenere. È un punto decisivo per il nostro sistema produttivo.

Dunque, la bilateralità può diventare una sorta di infrastruttura del welfare?

Sì, ed è una direzione nella quale credo molto. Non dobbiamo pensare alla bilateralità soltanto come a un soggetto che gestisce risorse o presta servizi. Dobbiamo pensare alla bilateralità come a un laboratorio permanente nel quale leggere i cambiamenti del lavoro e costruire risposte. Questo significa ascoltare imprese e lavoratori, analizzare i fabbisogni, sperimentare nuovi servizi e verificare se quelle risposte producono realmente valore.

Qual è allora la sfida di Ebiten nei prossimi anni?

Continuare a rafforzare la capacità dell’ente di essere vicino alle imprese e ai lavoratori, soprattutto alle realtà più piccole. Credo che il nostro compito debba essere quello di trasformare la bilateralità in una risposta concreta ai cambiamenti del mercato del lavoro. Welfare, formazione, sostegno al reddito, sicurezza, conciliazione e occupabilità non sono compartimenti separati. Sono dimensioni diverse di una stessa questione: come rendere il lavoro più sostenibile, qualificato e inclusivo.

C’è quindi un messaggio che vorrebbe lasciare alle imprese? E alle parti sociali?

Alle imprese direi di non considerare il welfare come un costo aggiuntivo o come una semplice voce della politica retributiva. Il welfare è un investimento sulle persone. E investire sulle persone significa oggi investire anche sulla capacità dell’impresa di attrarre lavoratori, trattenerli, accompagnarli nelle transizioni e costruire un rapporto di fiducia. Alle parti sociali direi che la bilateralità può offrire delle enormi opportunità. Possiamo limitarci a gestire ciò che già esiste oppure possiamo provare ad anticipare ciò che servirà domani. Io credo che dobbiamo scegliere la seconda strada. Il welfare del futuro non sarà necessariamente quello che offre più servizi. Sarà quello che riesce a intercettare meglio i bisogni delle persone e a trasformarli in risposte concrete.

Per concludere, può sintetizzare questa nuova idea di welfare?

Il passaggio dal welfare aziendale al welfare di comunità non implica un abbandono degli strumenti tradizionali, significa inserirli in una visione più ampia. Il vero salto di qualità sarà costruire sistemi capaci di mettere in relazione persona, impresa, famiglia e territorio. E in questo percorso la bilateralità può rappresentare un ponte. Un ponte tra interessi diversi, tra generazioni, tra imprese grandi e piccole, tra welfare pubblico e welfare privato, tra bisogni individuali e risposte collettive. Perché la sfida dei prossimi anni non sarà semplicemente aumentare il valore dei benefit elargiti. Sarà rendere il lavoro compatibile con una società che cambia. Dal welfare aziendale al welfare di comunità, dunque, non è soltanto un’evoluzione terminologica. È un cambio di paradigma.

La bilateralità può essere uno dei luoghi nei quali questo paradigma prende concretamente forma.