Persone e spazio: la nuova frontiera HR

di Laura Reggiani |

Gestire le risorse umane in un settore come quello aerospaziale significa muoversi in un contesto in cui rigore, innovazione e responsabilità convivono quotidianamente.

Avio, gruppo internazionale leader nella realizzazione dei lanciatori spaziali Vega, rappresenta un’eccellenza europea, con oltre 1.600 dipendenti dislocati tra Italia, Francia e Guyana Francese, di cui 1400 attivi nella sede di Colleferro (Roma). In questo scenario ad altissima specializzazione opera Stefano Bottaro, Human Resources Director, che ci accompagna lungo il suo percorso professionale e nel racconto delle sfide che attendono la gestione del capitale umano nel futuro dello spazio.

Qual è stato il suo percorso professionale e quali sfide lo hanno maggiormente segnato?

Il mio percorso professionale non è iniziato con l’idea di lavorare nelle risorse umane. Dopo la laurea in Giurisprudenza e l’abilitazione forense, immaginavo una carriera da avvocato. La svolta arrivò in modo inatteso quando, al termine del servizio militare, partecipai a una selezione in Rai. Un membro della commissione, notando la mia attitudine, mi suggerì che avrei trovato nel personale un ambito più dinamico e adatto al mio carattere. Accettai e da quel momento, era il 1997, non ho più lasciato il mondo HR.

Le esperienze in Rai e poi in Poste Italiane mi hanno permesso di crescere rapidamente. Ma il vero salto di qualità è avvenuto con Bridgestone Technical Center Europe, dove ho assunto per la prima volta la responsabilità completa della funzione HR. Successivamente, ho affrontato sfide molto diverse: in Alliance Medical durante gli anni della crisi finanziaria, e poi al Teatro dell’Opera di Roma, un contesto complesso e fortemente sindacalizzato che richiedeva un profondo lavoro di cambiamento culturale. Dopo una breve esperienza nel settore automotive, nel 2018 sono arrivato in Avio. Dove ho trovato un ambiente stimolante, innovativo e perfettamente allineato al mio modo di interpretare la professione.

Quali ritiene siano oggi le competenze fondamentali per un HR Director?

La professione HR è cambiata radicalmente negli ultimi dieci anni. Oggi è un ruolo che richiede al tempo stesso capacità analitiche, sensibilità emotiva e visione manageriale. Sul piano professionale è indispensabile padroneggiare gli strumenti di people analytics. Perché non basta più percepire il clima aziendale: occorre saper leggere i dati, anticipare i trend di turnover, misurare l’impatto della formazione, supportare le decisioni strategiche con metriche solide.

A ciò si aggiunge la capacità di integrare l’Intelligenza Artificiale nei processi di recruiting e sviluppo, che è ormai un requisito minimo per rimanere competitivi. Un’altra competenza essenziale è la progettazione dell’employee experience, che parte dall’onboarding e arriva fino all’offboarding. Valorizzando ogni momento della vita del dipendente come parte di una relazione coerente e significativa con il brand aziendale.

Sul versante personale, credo che la “learning agility” sia la competenza di sopravvivenza per eccellenza. La capacità di apprendere rapidamente, ma anche di disimparare ciò che non serve più. Serve poi una profonda intelligenza emotiva, perché, in un mondo sempre più automatizzato, la gestione delle persone resta un terreno impossibile da delegare a un algoritmo. Infine, la visione strategica: un HR Director deve comprendere in che modo le persone influenzano direttamente il business. Diventando un partner del Ceo e non un semplice gestore amministrativo. La vera sfida, oggi, sta nell’equilibrio: essere sufficientemente tecnologici da garantire efficienza, ma allo stesso tempo abbastanza umani da restare un punto di riferimento autentico.

Come si è evoluto il ruolo dell’HR?

L’HR non è più un presidio amministrativo. È diventato un agente di cambiamento culturale. Oggi partecipiamo alla definizione della strategia, accompagniamo i processi di innovazione, costruiamo percorsi di crescita e supportiamo i manager nello sviluppo delle persone. La trasformazione più profonda riguarda il modo in cui interpretiamo la relazione con l’azienda. Non gestiamo più solo organici e contratti, ma comunità professionali animate da identità, motivazioni e aspirazioni diverse.

L’attenzione al benessere, alla formazione, all’engagement e all’ascolto è diventata centrale. Personalmente, sento che oggi il mio ruolo consiste soprattutto nel creare le condizioni affinché le persone possano esprimere il proprio talento in un contesto complesso e competitivo. In questo, l’HR è sempre più architetto dell’esperienza lavorativa.

Gestire persone altamente specializzate in un’azienda come Avio richiede competenze particolari. Quali sono le sfide più rilevanti?

In un ecosistema ingegneristico come quello di Avio, dove progetti come un lanciatore spaziale richiedono anni di lavoro e un livello di precisione assoluto, la gestione del capitale umano presenta caratteristiche uniche. Una delle principali sfide è ciò che definisco la “Sindrome del Super-Esperto”. Nei contesti Stem, la crescita professionale è spesso percepita come una progressione puramente tecnica. Il passaggio alla leadership è considerato da alcuni come una perdita di identità.

Aiutare queste persone a comprendere che guidare un team non significa allontanarsi dalla propria competenza, ma ampliarla, è un lavoro complesso. Richiede programmi mirati, come il nostro Managerial Training Program e le palestre manageriali. Un’altra sfida riguarda il trasferimento del know-how critico. In un settore in cui molte competenze risiedono nella memoria dei senior, evitare un vuoto generazionale è essenziale. Per questo stiamo lavorando su sistemi di knowledge management e su percorsi di mentoring che favoriscono la condivisione e la trasmissione delle conoscenze.

Infine, il mercato dei talenti Stem è sempre più competitivo. Gli ingegneri aerospaziali, i programmatori di sistemi complessi, gli specialisti di propulsione sono figure rare e molto ricercate. Attrarre e trattenere questi profili richiede un posizionamento basato non solo sulla compensation, ma sulla missione. Chi lavora in Avio sa di contribuire all’autonomia spaziale europea: è un valore identitario forte che dobbiamo valorizzare nella proposta.

La sicurezza è imprescindibile nel settore aerospaziale. Come si concilia con il benessere?

Nel nostro settore, sicurezza e benessere non sono in opposizione. Al contrario, si rafforzano reciprocamente. La sicurezza è un valore assoluto e, in Avio, abbiamo introdotto comportamenti organizzativi che incoraggiano le persone a segnalare ogni anomalia o rischio con responsabilità. “Alza la mano” è uno dei nostri principi fondamentali: segnalare è un atto di cura verso i colleghi, non un rischio per la propria posizione.

Parallelamente, abbiamo sviluppato Avio People Caring. Un programma di welfare articolato, che si basa su quattro pilastri – fisico, emotivo, finanziario e sociale – attraverso cui offriamo servizi, convenzioni, percorsi e attività per sostenere concretamente il benessere quotidiano delle nostre persone. È un sistema integrato, che nasce dall’ascolto dei bisogni reali e che evolve di anno in anno.

Quali strumenti avete introdotto per supportare le persone in termini di organizzazione del lavoro e welfare?

L’organizzazione del lavoro sta vivendo una fase evolutiva importante. In Avio abbiamo introdotto una formula di smart working di sei giorni al mese, che rappresenta un equilibrio virtuoso tra le esigenze di flessibilità e la natura industriale del nostro lavoro. Accanto a questo, abbiamo una piattaforma welfare molto ampia e strutturata, campagne di prevenzione sanitaria mirate, iniziative vaccinali e numerose convenzioni. Sono strumenti che contribuiscono a costruire un senso di cura, attenzione e comunità.

Come progettate le attività formative e di sviluppo delle competenze?

La formazione è un pilastro strategico. In Avio non è un elemento accessorio, ma ciò che ci consente di rimanere competitivi e di garantire eccellenza tecnologica. Siamo un sito Seveso, quindi la formazione obbligatoria è molto ampia e richiede aggiornamenti costanti. A questa si affiancano percorsi di formazione tecnica dedicati ai nostri ingegneri, indispensabili per mantenere elevati standard qualitativi.

Abbiamo anche sviluppato iniziative rivolte alle nuove generazioni, come il programma Gen Z – Empowering The Next Gen Skills, che prepara i giovani talenti a operare in un contesto tecnologico e organizzativo in rapida trasformazione. Per i profili più esperti, invece, abbiamo creato percorsi manageriali strutturati, costruiti con partner strategici e progettati in stretta collaborazione con il nostro dipartimento HR. Il principio guida è chiaro: la formazione non è mai massiva, ma calibrata sui bisogni specifici di ruolo, livello ed esperienza.

Il benessere psicofisico è sempre più rilevante. Quali iniziative avete introdotto in Avio?

All’interno dell’Agenda del Benessere abbiamo dedicato un intero pilastro all’equilibrio emotivo. Offriamo percorsi di mentoring, coaching e counseling ai quali i dipendenti possono accedere liberamente. Sono strumenti preziosi, che permettono di affrontare situazioni complesse e di sviluppare maggiore consapevolezza personale. È un sostegno che si inserisce in una visione olistica del benessere e che sta ottenendo ottimi riscontri.

Quali sono le priorità strategiche per il futuro di Avio in ambito HR?

Stiamo lavorando su diverse direttrici. La prima è l’employer branding: stiamo ridisegnando la nostra “Employee Value Proposition”, consapevoli che attrarre talenti Stem richiede una narrazione basata sulla missione e sul valore della nostra industria. Abbiamo iniziato a integrare strumenti di Intelligenza Artificiale nel recruiting, per rendere la “candidate experience” più fluida e trasparente.

Un altro ambito prioritario riguarda la gender equality e le politiche di diversity & inclusion. Il settore aerospaziale ha una storica prevalenza maschile, ma stiamo lavorando da tempo per superare queste barriere culturali. In questo senso, oltre ad avere ottenuto la certificazione sulla parità di genere, collaboriamo anche con scuole e università per promuovere le carriere Stem tra le giovani donne. Infine, proseguiamo nel nostro percorso di digitalizzazione dei processi HR, un passo necessario per rendere la gestione delle persone più efficiente e moderna.

Su quali progetti state investendo?

Il prossimo anno sarà ricco di iniziative sfidanti. Stiamo lavorando a un nuovo sistema gestionale HR, che ci consentirà di strutturare ancora meglio i processi e di coinvolgere più attivamente i nostri line manager. Stiamo inoltre definendo i nuovi valori e purpose di Avio, elementi fondamentali per la nostra identità futura. Allo stesso tempo, stiamo investendo in un piano formativo ancora più sfidante e nell’utilizzo di strumenti di Intelligenza Artificiale nel recruiting. Ci sono poi molti altri progetti in fase di sviluppo che preferisco non anticipare, ma posso dire che l’entusiasmo e la motivazione non ci mancano.

Quali principali sfide vede all’orizzonte per il suo ruolo?

La prima sfida riguarda il cambiamento generazionale. Dopo la pandemia, il mercato del lavoro ha attraversato una cesura profonda. In Avio siamo passati da un turnover del 2% a percentuali tra l’8 e il 10%, con uscite concentrate nei primi tre anni di anzianità. Le nuove generazioni attribuiscono molta importanza alla qualità della vita, alla flessibilità, alla distanza da casa, agli spazi personali, e la retribuzione non è più il solo parametro di riferimento. Si tratta di un nuovo paradigma, che richiede un ripensamento delle nostre strategie di attraction e retention.

La seconda grande sfida è rappresentata dall’Intelligenza Artificiale. La tecnologia sta evolvendo a una velocità tale da rendere complesso comprenderne appieno l’impatto. Gli strumenti digitali possono supportare e migliorare i processi decisionali, ma il fattore umano resta insostituibile. L’HR dovrà governare questa trasformazione, garantendo che l’AI sia un alleato e non una scorciatoia. Resto convinto che, anche in un contesto ipertecnologico, il momento della relazione continuerà a essere centrale: il colloquio, l’ascolto, la capacità di empatia sono aspetti che nessun algoritmo potrà replicare.