Il collega che mancava

di Virna Bottarelli |

Nel 2020 Lorenzo Danese, Federico Patrioli, Gianmarco Ferrante e Iacopo Albanese creano una piattaforma per automatizzare e rendere più efficienti i processi di gestione e approvvigionamento di risorse per le forniture informatiche: nasce così TimeFlow.

Azienda le cui soluzioni consentono ai responsabili degli uffici acquisti di costruire strategie di sourcing data-driven. E ai loro team di valutare con maggiore efficacia ed efficienza le competenze dei fornitori. Ma perché l’esperienza di questa startup, che oggi collabora con le principali aziende multinazionali, dovrebbe interessare a chi si occupa di HR? Perché parliamo di digitalizzazione dei processi e dietro ai processi ci sono sempre le persone.

“Come TimeFlow, crediamo fermamente in un futuro in cui le decisioni di procurement saranno sempre più guidate dai dati. Rese più rapide ed efficaci dall’AI, senza mai perdere di vista il valore insostituibile dell’intuizione e dell’esperienza umana”, dice Lorenzo Danese, Ceo di TimeFlow. “L’AI nel procurement non è una tendenza, ma una necessità operativa. Ci troviamo di fronte a un cambiamento strutturale nel modo in cui le imprese accedono a competenze e servizi. La tecnologia consente di lavorare su volumi di dati troppo ampi per l’analisi manuale, velocizzando processi e migliorando la qualità delle decisioni”. Insomma, l’AI è il collega che mancava nell’ufficio acquisti.

Può spiegare in breve che cosa fa chi in azienda si occupa di procurement?

Chi si occupa di procurement ha il compito di garantire che l’organizzazione disponga, nei tempi e nei costi corretti, di tutto ciò che serve per operare: beni, servizi, competenze. Nel caso di imprese che lavorano in ambito tecnologico o consulenziale, significa individuare, valutare e gestire i fornitori di servizi professionali che possono supportare i progetti IT o di trasformazione digitale. È una funzione strategica, perché incide su tre dimensioni: qualità del servizio erogato, velocità di esecuzione dei progetti e sostenibilità economica delle scelte. È l’anello che collega la strategia aziendale al mercato delle competenze.

Quali sono i criteri principali che normalmente guidano la scelta di un fornitore?

Tradizionalmente, la scelta di un fornitore è guidata da tre criteri: costo, qualità e affidabilità. A questi si aggiungono altri fattori determinanti come la specializzazione delle competenze, la capacità di adattarsi ai processi aziendali e la compliance normativa e contrattuale. Nelle realtà più evolute, il procurement non si limita più a “comprare” servizi, ma costruisce partnership strategiche. Significa selezionare fornitori che non solo rispondono a un’esigenza immediata, ma che contribuiscono nel tempo a migliorare le performance, introdurre innovazione e garantire continuità operativa. In questo contesto, il dato è un elemento oggettivo di valutazione: non bastano più una buona reputazione o una relazione consolidata, servono evidenze misurabili.

Come è cambiato il modo di selezionare i fornitori?

Negli ultimi dieci anni il modo di selezionare i fornitori è cambiato radicalmente. Siamo passati da un processo basato su relazioni, referenze e documentazione manuale, a un approccio digitale e data-driven, fondato su metriche, tracciabilità e collaborazione. In passato la scelta di un fornitore dipendeva dall’esperienza personale del buyer o dalla rete di contatti. Oggi le aziende gestiscono ecosistemi complessi di partner e hanno bisogno di strumenti per mappare, valutare e monitorare centinaia di soggetti in modo oggettivo e trasparente.

Qual è il cambiamento principale che l’AI generativa ha portato in questa attività?

L’AI generativa ha permesso di trasformare enormi quantità di dati non strutturati in conoscenza utile. Nel procurement significa poter analizzare in tempo reale informazioni su competenze, performance e rischi dei fornitori, generando insight che prima richiedevano settimane di lavoro. Gli algoritmi non si limitano a classificare i dati, ma interpretano pattern, prevedono comportamenti e suggeriscono azioni ottimali per ogni contesto.

In TimeFlow, ad esempio, utilizziamo l’AI generativa per automatizzare la qualificazione dei fornitori e il matching tra domanda e offerta di competenze, riducendo i tempi decisionali. Tuttavia, il punto non è sostituire le persone, ma potenziare la loro capacità di valutazione. L’AI libera il tempo dei buyer dalle attività ripetitive e consente loro di concentrarsi sulle decisioni strategiche e relazionali.

Oggi quali competenze deve avere una persona che opera nell’ambito del procurement?

Deve combinare competenze analitiche, digitali e gestionali. Non basta più conoscere le logiche di acquisto o le dinamiche contrattuali: serve la capacità di leggere i dati, interpretare indicatori di performance, comprendere le tecnologie e gestire processi complessi in ecosistemi sempre più integrati. Le aziende cercano professionisti in grado di connettere business e tecnologia, di tradurre le esigenze operative in strategie di sourcing basate su dati concreti. È un ruolo che si sta evolvendo da “buyer” a “strategic partner”, più vicino alle funzioni di business e con una mentalità orientata all’innovazione e alla collaborazione. In sintesi, il procurement moderno è un lavoro di equilibrio tra rigore analitico e visione strategica.

Le soft skill sono ancora importanti in questo ambito? Quanto conta, ancora, la relazione umana tra buyer e fornitore?

Le soft skill restano centrali, forse oggi più di prima. La tecnologia ha reso i processi più efficienti, ma non può sostituire la fiducia, la capacità di ascolto o la sensibilità relazionale che guidano ogni collaborazione di successo. Nel procurement la relazione umana non scompare: cambia forma. Si sposta dal livello operativo a quello più strategico, dove diventano fondamentali empatia, comunicazione e visione comune. Anche con l’AI, il valore umano resta insostituibile: un algoritmo può suggerire il miglior fornitore, ma solo una persona può comprendere se quel partner è davvero in sintonia con la cultura e gli obiettivi dell’azienda. In TimeFlow parliamo spesso di “AI come leva, non come sostituto”. Potenzia le decisioni, ma la qualità delle relazioni rimane il cuore di ogni ecosistema sostenibile.

Che cosa sono le “hallucinations” dell’AI?

Sono errori di generazione: situazioni in cui un modello, pur rispondendo con apparente sicurezza, produce informazioni errate, distorte o inventate. Questo accade perché i modelli di AI generativa non “capiscono” come un essere umano, ma predicono le parole più probabili in base ai dati con cui sono stati addestrati. Se mancano dati corretti o aggiornati, il sistema può generare risultati verosimili ma falsi. Nel procurement, dove le decisioni hanno impatti economici e contrattuali, è un rischio serio: per questo in TimeFlow abbiamo adottato un approccio di controllo umano e di validazione continua. Le hallucinations non vanno demonizzate, ma gestite: sono un limite tecnico che si supera con trasparenza, supervisione e dati di qualità.

Chiudiamo rimettendo al centro l’umano: che cosa significa per TimeFlow l’approccio “human-in-the-loop”?

L’approccio “human-in-the-loop” è uno dei pilastri della nostra visione. Significa mantenere l’essere umano al centro del processo decisionale, anche quando l’intelligenza artificiale elabora, suggerisce o automatizza gran parte delle attività. In pratica, l’AI di TimeFlow analizza i dati, individua pattern, propone i migliori fornitori o competenze, ma la decisione finale resta sempre in mano alle persone. I nostri algoritmi sono progettati per apprendere dall’esperienza dei buyer e dai loro feedback, migliorando progressivamente la qualità dei suggerimenti. È un modello ibrido che unisce il meglio dei due mondi: la velocità e la capacità di analisi della macchina con la visione, l’intuito e il giudizio umano. In questo modo l’AI non diventa mai una scatola nera, ma uno strumento di collaborazione che amplifica le competenze e responsabilizza chi prende le decisioni.