di Laura Reggiani | Trasformare le diseguaglianze in opportunità e promuovere la felicità dei dipendenti: è questo l’obiettivo della ricerca del progetto Lisa (Learning, inclusion, salary, ageing) presentato dalla Liuc Università Cattaneo.
“Attraverso l’indagine sugli effetti dell’interazione di quattro dimensioni chiave di disuguaglianza – apprendimento permanente, inclusione nel mercato del lavoro, divario salariale, invecchiamento della forza lavoro – sulla competitività aziendale e sul mercato del lavoro nella parte italiana dell’Insubria”, ha spiegato Eliana Minelli, docente presso l’Università Liuc e responsabile scientifica del progetto Lisa, “intendiamo elaborare indicazioni strategiche e pratiche manageriali che migliorino la competitività aziendale e la capacità di attrarre e trattenere il capitale umano nell’area insubrica italiana, sostenendo lo sviluppo locale”.
Per raggiungere le finalità del progetto Lisa, è necessario analizzare a fondo cosa lega la produttività, l’impegno e la soddisfazione delle persone. Questo contributo alla tematica è stato presentato dall’Osservatorio EWM (Engagement, Welfare & Mobility), realizzato in collaborazione con Timeswapp, che ha indagato l’importanza del benessere e della soddisfazione lavorativa per migliorare produttività e competitività delle imprese.
Qualità della vita aziendale
L’Osservatorio EWM ha analizzato la qualità della vita aziendale attraverso tre dimensioni fondamentali: engagement, welfare e mobilità. L’indagine ha coinvolto circa 500 dipendenti di Pmi italiane, fornendo una panoramica sulle esigenze e le priorità dei lavoratori. Lo studio evidenzia come il benessere dei dipendenti sia strettamente correlato alla competitività aziendale.
Le principali aree di intervento riguardano il lavoro agile, il welfare aziendale, l’engagement delle persone e la mobilità sostenibile. Il lavoro agile risponde alle esigenze di flessibilità dei dipendenti, specialmente per coloro con responsabilità familiari, e può essere utilizzato come leva per attrarre e trattenere talenti. Tuttavia, la sua adozione è disomogenea tra le grandi aziende e le Pmi, con le prime che offrono maggiori possibilità di lavoro da remoto.
Il welfare aziendale è fortemente correlato al tema dell’engagement delle persone. Esiste una correlazione tra livello di coinvolgimento del dipendente e utilizzo di strumenti di welfare aziendale. Attualmente, i servizi più utilizzati sono le forme di sostegno al reddito, che soddisfano bisogni primari come cibo, casa e mobilità. Questo fenomeno è probabilmente dovuto al basso livello di crescita dei salari nell’economia italiana degli ultimi 20 anni (1%).
Tuttavia, emerge un bisogno crescente di servizi legati alla sicurezza, come salute, previdenza e casa. Probabilmente collegato al progressivo “aging” della popolazione italiana. Per anticipare i bisogni futuri, serve prevedere interventi mirati per migliorare conoscenza e accessibilità a tali servizi. Migliorare l’accesso e la formazione sul welfare aziendale, personalizzare i benefici e ridurre i divari territoriali e dimensionali sono strumenti chiave per ottimizzare le esigenze dei lavoratori. E, di conseguenza, la produttività aziendale. Inoltre, promuovere il mobility management, incentivare l’adozione di mezzi alternativi e integrare smart working e mobilità sostenibile sono strategie essenziali per ridurre lo stress da viaggio e migliorare la qualità della vita.
Evidenze e indicazioni dal progetto Lisa
Il lavoro agile risponde alle esigenze di flessibilità, per chi si occupa principalmente delle responsabilità familiari. Tuttavia, come accennato dall’Osservatorio e dai ricercatori del progetto Lisa, le grandi società offrono maggiori possibilità di smart working rispetto alle Pmi, confermando una distribuzione disomogenea in Italia. Creare politiche su misura, promuovere soluzioni di lavoro misto e utilizzare il lavoro agile per attrarre e trattenere talenti sono strategie chiave per ottimizzare produttività, benessere e felicità dei dipendenti.
Retribuzioni e welfare aziendale
Dal 1991 al 2022, i salari reali in Italia hanno registrato una crescita modesta dell’1%, con notevoli disparità tra le diverse regioni. In questo contesto di stagnazione salariale, il welfare aziendale si rivela uno strumento fondamentale perché defiscalizza il reddito. Inoltre emerge una forte correlazione tra adozione di strumenti di welfare aziendale e produttività dei lavoratori. Il “Welfare Index” ne indica un utilizzo ancora parziale (livello di soddisfazione medio 52/100). I principali servizi sono legati al sostegno al reddito, quali la spesa per acquisti beni primari, bollette e costi energetici, trasporti e mobilità.
Ecco le raccomandazioni:
- Migliorare l’accesso: migliorare l’accesso e la formazione al welfare aziendale attraverso la comunicazione interna per favorire l’uso consapevole del welfare.
- Personalizzare i benefici: adattare le misure di welfare alle esigenze emergenti, con priorità su salute e casa.
- Ridurre i divari: estendere le soluzioni welfare anche nelle Pmi e nelle aree meno sviluppate attraverso incentivi e contrattazione collettiva.
Clima aziendale ed engagement
Le aziende con dipendenti altamente coinvolti registrano una produttività superiore del 22% rispetto a quelle con bassi livelli di engagement. La disaffezione dei dipendenti post-Covid è una sfida crescente, richiedendo politiche di benessere aziendale e ambienti di lavoro inclusivi. Circa un terzo dei dipendenti si sente a rischio di “dis-engagement”, con conseguenti problemi di produttività e di capacità di trattenere i collaboratori più validi. Gli aspetti critici includono la mancanza di fiducia nella governance aziendale e un insufficiente supporto alla crescita professionale.
Le raccomandazioni riguardano:
- Investire nel benessere organizzativo: creare programmi di welfare per aumentare soddisfazione ed engagement dei dipendenti.
- Rafforzare la leadership inclusiva: formare manager per favorire fiducia e comunicazione aperta.
- Promuovere lo smart working: adottare modalità flessibili per migliorare l’equilibrio vita-lavoro.
- Monitorare e agire sui feedback: usare analisi periodiche per identificare criticità e ottimizzare strategie di engagement.
Mobilità casa-lavoro e sostenibilità
Il 20% dei dipendenti considera stressante il viaggio casa-lavoro, soprattutto per percorsi superiori a 45 minuti. L’auto privata resta il mezzo dominante, anche per tratte brevi, con una propensione dichiarata (60%) verso mezzi alternativi come trasporti pubblici e biciclette.
Queste le raccomandazioni:
- Promuovere il mobility management: creare piani con incentivi per mezzi pubblici, biciclette e car sharing.
- Incentivare l’adozione di mezzi alternativi: offrire benefit aziendali e agevolazioni fiscali per la mobilità sostenibile.
- Monitorare e ottimizzare i modelli di spostamento: utilizzare dati e sondaggi per adattare strategie di mobilità.
- Integrare smart working e mobilità sostenibile: favorire il lavoro agile per ridurre il traffico urbano e migliorare il benessere dei dipendenti.
