HR senza alibi

di Laura Reggiani | Cosa succede quando l’HR smette di “gestire risorse” e inizia a leggere le organizzazioni come sistemi di senso?

Sara Tamburini arriva al capitale umano da una traiettoria non lineare: formazione umanistica, comunicazione ed eventi, poi coaching e counseling organizzativo fino alla guida della people strategy in Agile Lab. Il suo sguardo mette a fuoco ciò che spesso resta fuori dai dashboard: il non detto, le aspettative tradite, la distanza tra cultura dichiarata e cultura praticata.

In un’azienda che lavora in Holacracy e full remote per scelta, la coesione non è un effetto collaterale ma un progetto: ruoli e processi espliciti, handbook vivo, momenti intenzionali di relazione come Agile Nomads. Al centro, una scelta netta: trasparenza strutturata su crescita e retribuzioni, per ridurre l’arbitrio e aumentare fiducia. E mentre l’AI accelera screening e analisi, aumenta anche la responsabilità umana: sapere cosa stiamo ottimizzando, e perché. Un’intervista sul coraggio delle decisioni, prima ancora che sulla tecnica.

Partiamo dall’inizio. Qual è stato il suo percorso professionale e quali snodi l’hanno portata a occuparsi di capitale umano in modo “strategico”? 

Ho una formazione umanistica, ho studiato Lettere Moderne, e per un po’ ho pensato che fosse una scelta laterale rispetto al mondo del lavoro. Anzi, a dirla tutta: una volta entrata nel mondo del lavoro me ne vergognavo anche un po’, perché sembrava una scelta campata in aria e molto poco business. Col tempo ho capito che era la scelta più coerente che potessi fare, anche se non lo sapevo ancora. Studiare il linguaggio, la narrativa, le strutture del pensiero mi ha dato strumenti che uso ogni giorno. Leggere le organizzazioni come sistemi di senso, capire cosa si dice e soprattutto cosa non si dice, costruire comunicazioni che funzionano davvero.

Ho iniziato da ruoli in comunicazione ed eventi, e lì ho scoperto di avere naturale attitudine alle persone. Non alle persone in astratto, ma a quella cosa concreta che è stare di fronte a qualcuno e voler capire come pensa, cosa lo muove, cosa lo frena. Ho sviluppato quella che mi piace definire una “cultura dell’altro”, che oggi è il filo conduttore di tutto quello che faccio. Il passaggio verso l’HR, come dicevo, è stato progressivo, non un salto. Ho aggiunto competenze strutturate frequentando due Master, uno in Coaching e uno in Counseling Organizzativo a mediazione teatrale, che hanno dato forma e metodo a qualcosa che già sentivo.

La sfida più complessa finora è stata gestire la tensione tra la cultura che un’organizzazione vuole essere e ciò che diventa davvero quando cresce o cambia. Quella distanza produce aspettative tradite, persone che si perdono, relazioni che si incrinano. L’insegnamento, sul lato umano, è che le persone vogliono essere viste, non solo informate, non solo gestite. Senza una relazione vera, passi dati e procedure, ma non cambi niente.

Nel ruolo di HR Director, quali sono oggi le competenze fondamentali e quali, invece, sono spesso sottovalutate? Come si bilanciano le skill “hard” e quelle “soft”?

Le competenze hard sono necessarie, e non si possono ignorare: conoscere la normativa, avere almeno una lettura di base delle metriche. Bisogna sapere abbastanza da capire quando una cosa è importante, da non sparire dalla stanza quando si parla di numeri o di normativa. Detto questo, penso che la trappola per chi fa HR sia voler essere esperto di tutto. Io ho imparato a conoscere bene i confini del mio perimetro: so leggere i segnali, so fare le domande giuste, so quando serve portare qualcuno più specializzato. E ho imparato a costruire intorno a me un team solido, e a fidarmi di chi ha competenze che io non ho. Questa consapevolezza, per me, è già una competenza.

Ma quello che fa la differenza, e che è sistematicamente sottovalutato, è la capacità di tenere la complessità politica di un’organizzazione. Capire chi ha potere reale e chi no, dove si formano le resistenze, come si muove una decisione attraverso livelli diversi di stakeholder. Una competenza di cui tutti parlano ma che in pochi sviluppano davvero è saper dire le cose difficili. Non genericamente “comunicare bene”, ma trovare le parole giuste per una conversazione scomoda, scegliere il momento, calibrare il tono.

È qualcosa che ho sviluppato nel tempo e che considero una delle parti più tecniche del lavoro, non delle più morbide. Sull’equilibrio tra hard e soft, onestamente non lo vivo come un bilanciamento. Le due cose si usano insieme, sempre. Come detto prima, i dati senza relazione non cambiano niente e la relazione senza dati non regge una conversazione con il Cfo. Il punto, ed è qui la sfida, è saperli tenere insieme nello stesso momento.

Come è cambiato il ruolo HR negli ultimi anni e come è probabile che cambi ancora nel prossimo futuro? Quali decisioni HR oggi richiedono più coraggio rispetto al passato?

Il cambiamento più grande non è tecnologico, anche se la tecnologia ha accelerato tutto. È culturale: le persone hanno smesso di credere che un’azienda abbia per default il loro interesse a cuore. E questa sfiducia cambia radicalmente il modo in cui l’HR deve stare nel mondo. L’AI entra in questo contesto in modo ambivalente perché da un lato automatizza lavoro ripetitivo, screening, analisi, reportistica, dall’altro mette una pressione enorme sulla qualità delle decisioni umane.

Se deleghi a un algoritmo la selezione o la valutazione delle performance, devi sapere esattamente cosa stai ottimizzando e perché. Altrimenti si rischia di amplificare i bias invece di ridurli. Le decisioni che richiedono più coraggio oggi sono tante: dire no quando c’è pressione a chiudere un’assunzione in fretta, anche se il profilo non convince, oppure dire a un manager che il problema non è il team ma la sua gestione. Ancora, mantenere coerenza su compensation anche quando c’è pressione a fare eccezioni che erodono la fiducia di tutti. Queste cose si potevano evitare prima, ma oggi no.

Quali politiche o pratiche concrete avete introdotto in Agile Lab per sostenere il “capitale umano”? Qual è, a suo avviso, la misura più efficace che avete introdotto e perché?

Agile Lab ha scelto un modello organizzativo non convenzionale: lavoriamo in Holacracy, un sistema in cui l’autorità non è gerarchica ma distribuita. L’organizzazione è strutturata in cerchie, ognuna con un perimetro definito, e al  loro interno le persone ricoprono ruoli con accountability esplicite. Ciascuno è responsabile del processo, con determinati confini, con precisa autonomia. È una differenza sostanziale nel modo in cui le persone vivono il proprio lavoro. A questo si affianca l’handbook, che è il nostro riferimento per i processi: un documento vivo, aggiornato, accessibile a tutti, che descrive come funzionano le cose.

Uno strumento che riduce l’ambiguità e rende le aspettative leggibili. La misura più efficace che abbiamo introdotto, a mio avviso, è la trasparenza strutturata sui percorsi di crescita: job architecture chiara, salary band coerenti, criteri di avanzamento esplicitati. Questo ben prima che diventasse un obbligo: la nuova normativa europea sulla trasparenza retributiva entrata in vigore a giugno, ma per noi era già una scelta culturale consolidata. Non è semplice da costruire e richiede manutenzione costante, ma riduce drasticamente le conversazioni basate su percezione o su chi ha più voce in capitolo.

Veniamo all’organizzazione del lavoro. Già nel post pandemia avevate adottato lo strumento “Agile Nomads”. Come affrontate oggi flessibilità e collaborazione, mantenendo coesione e senso di appartenenza?

Agile Nomads è nata da una convinzione che avevamo già prima che il remote work diventasse un tema mainstream: le relazioni tra colleghi sono fondamentali e non accessorie. Portare le persone a lavorare e vivere insieme in un luogo diverso per due o tre settimane, mescolando team e seniority, serve esattamente a questo: creare connessioni che il lavoro quotidiano da remoto non genera da solo. Oggi quella convinzione non è cambiata, anzi si è rafforzata. Siamo full remote per scelta, non per necessità, e questo significa che la coesione non arriva per inerzia, va progettata.

Agile Nomads è una delle risposte, ma non l’unica. Lavoriamo molto sulla qualità della gestione, perché un manager che non sa stare vicino alle persone a distanza produce isolamento, anche involontariamente. E investiamo sulla chiarezza dei ruoli e dei processi, perché in un contesto remoto l’ambiguità organizzativa pesa il doppio. La flessibilità, per noi, è la condizione di base, mentre il punto di arrivo è che le persone si sentano parte di qualcosa, anche senza condividere uno spazio fisico.

Tra le aziende tech, Agile Lab è riconosciuta per avere elevati standard di welfare. Quali sono le iniziative implementate? Come costruite progetti inclusivi, sostenibili e misurabili? 

Il welfare che funziona è un sistema che parte da una convinzione precisa: se le persone stanno bene, lavorano meglio. Sembra ovvio, ma non lo è affatto quando si tratta di tradurlo in scelte concrete e sostenibili. In Agile Lab abbiamo costruito un pacchetto che copre diversi livelli. Sul fronte salute, offriamo una copertura sanitaria integrativa articolata su più livelli, Fondo Est, Qu.As. e un’assicurazione aggiuntiva con Generali, perché la tutela della salute non può essere un benefit di serie B.

C’è un welcome pack per chi entra, i ticket restaurant, una piattaforma di corporate benefit per acquisti e servizi, un budget dedicato alla formazione individuale, la possibilità di accedere a cinque sedute di psicoterapia gratuite, con uno sconto se si decide di proseguire il percorso. A questo si aggiungono Agile Nomads, di cui abbiamo già parlato, e una politica di congedi familiari che va oltre il minimo di legge. In tema di DE&I, abbiamo una policy su gender equality e diversity che non è solo un documento: orienta le pratiche di selezione, la comunicazione interna, l’attenzione all’equità retributiva.

Abbiamo la certificazione SA8000, che presuppone un sistema di responsabilità sociale verificabile. Poi organizziamo workshop interni e prendiamo parte a iniziative concrete. Partecipiamo al Pride come partner, quest’anno come negli anni precedenti, perché crediamo che l’inclusione si dimostri soprattutto con la presenza, non solo con le dichiarazioni di intento. Monitoriamo i bisogni con una combinazione di ascolto diretto, feedback strutturati dopo le iniziative, e indicatori come retention e tasso di referral interno. Quest’ultimo, in particolare, lo considero uno dei segnali più onesti: le persone che consigliano Agile Lab a qualcuno che conoscono lo fanno perché ci credono davvero.

In un contesto tech e data-driven, come progettate upskilling/reskilling e percorsi di crescita? Quali strumenti e metodologie formative utilizzate?

In un contesto tech e data-driven, la formazione rischia di essere sempre in ritardo sulla velocità del mercato. La scelta che abbiamo fatto in Agile Lab va in una direzione precisa: non calare la formazione dall’alto, ma mettere le persone nelle condizioni di gestirla in autonomia. Ogni dipendente ha un budget personale, sia in tempo che in denaro, da spendere nel corso dell’anno come ritiene più utile per la propria crescita. Può usarlo per corsi, libri, certificazioni, conferenze, piattaforme di apprendimento. Non c’è un catalogo imposto: c’è una responsabilità individuale, coerente con il modello organizzativo che abbiamo scelto. Il budget è autogestito, il che significa che ogni persona è responsabile del proprio sviluppo professionale.

A questo si affiancano strumenti collettivi: un Lms interno con corsi accessibili a tutti, workshop, un book club. E poi le certificazioni, che in un contesto come il nostro hanno un peso specifico: sono un modo concreto per dimostrare eccellenza tecnica, e le incoraggiamo attivamente. Il ruolo del manager in tutto questo non è quello di organizzare la formazione per il team, ma di creare le condizioni perché imparare sia possibile e riconosciuto. Se un’organizzazione premia solo la delivery e non l’apprendimento, il reskilling rimane sulla carta.

Come affrontate ricerca, selezione e retention in un mercato competitivo? Quali profili sono più difficili da trovare e come affrontate il mismatch? 

I profili più difficili da trovare sono quelli dove si sovrappongono competenza tecnica alta e capacità relazionale matura. I data engineer bravi ci sono, ma i data engineer bravi che sanno lavorare con i clienti, comunicare complessità, reggere l’incertezza di un progetto di consulenza sono rari, e noi cerchiamo questi. Il mismatch più comune è tra aspettative di crescita velocissima e capacità dell’organizzazione di sostenere quella crescita in modo coerente.

Su questo lavoriamo molto in fase di selezione: candidate experience onesta, nessuna promessa che non possiamo mantenere. La cultura è il filtro più potente che abbiamo. Chi si riconosce nel nostro modo di lavorare, nella chiarezza dei ruoli, nell’autonomia con responsabilità, tende a restare. Chi cerca altro, lo capisce prima o poi.

Nelle aziende convivono oggi più generazioni, con aspettative e priorità diverse. Quali differenze riscontra tra le nuove generazioni e le precedenti? E quali temi sono diventati non negoziabili?

La distinzione per generazioni è utile come lente, non come etichetta. Quello che vedo è una progressiva riduzione della disponibilità a tollerare incoerenza organizzativa. I temi non negoziabili sono diventati flessibilità reale (non solo nominale), chiarezza sulle prospettive di crescita, coerenza tra i valori dichiarati e quelli vissuti, e percezione di essere visti come persone e non come risorse. Chi fa HR oggi deve saper rispondere a queste aspettative con onestà. Dire cosa è possibile, cosa non lo è, e perché.

Per concludere, se dovesse definire in tre parole cosa significa oggi “capitale umano”, cosa direbbe? Quale impegno concreto si sente di prendere come HR leader?

Se devo scegliere tre parole: persone, contesto, opportunità. Perché il capitale umano non è nella singola persona, è nella combinazione tra chi sei, dove sei e cosa hai davvero a disposizione per crescere. Un’organizzazione che non crea le condizioni giuste spreca il potenziale delle sue persone, anche di quelle migliori. L’impegno che mi prendo è quello che cerco di mantenere ogni giorno: tenere le cose chiare, difendere la coerenza anche quando è scomodo, e fare in modo che HR non sia il reparto che ammortizza le decisioni degli altri, ma quello che contribuisce a prenderne di migliori.