Skill per l’azienda farmaceutica 4.0

Ecco le 7 competenze indispensabili che le società del “pharma” possono sviluppare attraverso uno stile di apprendimento dinamico.

industria farmaceutica

di Massimiliano Presutti* |

L’industria farmaceutica 4.0 sta velocemente evolvendosi e per questo necessita sempre più di skill e competenze che non è scontato trovare in team e organizzazioni fino a ieri abituate a una realtà con un modello di business abbastanza tradizionale.

La ricerca di nuovi ruoli aziendali è partita già da qualche anno ed è una sfida che coinvolge diverse figure professionali. Di seguito provo a descrivere quali sono le competenze più richieste e indispensabili nell’azienda farmaceutica 4.0.

Un contesto in cambiamento

Partirei da una rappresentazione molto efficace del contesto attuale, espressa con il modello Vuca (Volatibility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity) che indica grande discontinuità e difficoltà a usare schemi concettuali e operativi del passato. In generale, il modello Vuca tende a modellare la capacità di un’organizzazione di anticipare i problemi, comprendere le conseguenze, agire sulle variabili principali, prepararsi a realtà con sfide alternative e interpretare e indirizzare le opportunità rilevanti.

Applicato alle aziende farmaceutiche questo si traduce in una capacità di “readiness” culturale, organizzativa e di business. In effetti, le aziende attive in ambito “pharma” hanno iniziato ad essere più proattive ad adattarsi a questo contesto Vuca adottando un approccio liquido e dinamico, comprando e vendendo asset, know-how e prodotti in modo continuativo con notevoli impatti organizzativi e sulle risorse umane. Su quest’ultimo aspetto si registra un certo ritardo nel definire strategie chiare di sviluppo delle competenze (o capability) nonché di skill funzionali a questo mutato contesto.

Il cambiamento che stiamo affrontando è sicuramente nuovo nella sua complessità e ci si deve fermare, porsi domande e vagliare soluzioni rapide per poter gestire la vera sfida: saper organizzare le attività non può prescindere da una buona capacità strategica nel vedere le cose in relazione alla loro importanza.

A tal proposito, ancora oggi si tende a separare le competenze ricomprendendole in genere su tre tipologie, cognitive, organizzative e relazionali, senza valutare le correlazioni che in effetti renderebbero lo sviluppo più efficace in relazione al mutato contesto. Proviamo invece a fare un elenco di competenze che segua questa diversa logica.

1|Critical Thinking e Intuitive Thinking

Capacità di analisi critica e modelli di lettura dei dati per rimettere in discussione gli assunti sfruttando la grande quantità di dati e informazioni in ambito Healthcare con una spiccata capacità di assunzione del rischio.

2|Complex Thinking e Innovazione

Capacità di vedere le cose come un sistema interfunzionale e di intraprendere nuove strade per un posizionamento strategico di valore e distintivo per l’azienda, il sistema e per gli attori principali.

3|Networking e Social/Emotional Skill

Capacità di interagire efficacemente con gli altri in relazione a un contesto organizzativo dinamico a matrice, perseguendo un obiettivo condiviso e integrando le risorse interne con quelle esterne per creare ecosistemi di partnership.

4|Learnability

Abilità di mantenere un livello di apprendimento continuo attraverso strategie che privilegiano l’apprendimento quotidiano piuttosto che momenti formali, favorendo una circolazione orizzontale di conoscenze, abilità e competenze attraverso il digital, il tutoring, il mentoring e il peer-to-peer coaching.

5|Agile Thinking/Adaptability

Abilità di poter cambiare rapidamente e costantemente approccio in relazione alla situazione da gestire, mettendo in discussione gli status quo e gli assunti con un’ottica verso una sostenibilità economico-finanziaria.

6|Digital mindset

Capacità di pensare in modo digitale, ovvero utilizzare le risorse digitali in modo integrato, intesa sia come efficienza nel ridurre alcuni passaggi di conversione delle informazioni, sia come una più ampia e nativa strategia di business.

7|Mindfulness

Abilità di recuperare “focus ed energia” attraverso un equilibrio psico-fisico che migliora la nostra capacità di essere concentrati e di avere accesso alle migliori risorse mentali ed emotive, anche in condizioni di pressione esterna.

Investire in una nuova cultura aziendale

Naturalmente c’è da scommettere che il futuro sia ricco di sfide, ma anche che si possa essere sempre più abili nel gestirle. Quali consigli si possono dare, dunque, alle aziende e ai manager del domani?

Lo Smart Working sarà uno degli arieti che distruggerà i modelli gestionali basati prevalentemente sul controllo, vedi orario di lavoro. Al di là di contesti lavorativi in cui i turni sono prestabiliti, l’orario di lavoro diventa assolutamente obsoleto. L’agenda condivisa è un perfetto ed evidente caso di sinergia tra organizzazione del lavoro e digitale. Gli strumenti di “remote collaboration” e “communication” sono in continuo sviluppo e tutti noi ci stiamo abituando rapidamente.

Il punto chiave è investire nella cultura aziendale; la cultura che evolve cambia il contesto più rapidamente rispetto a quanto avvenga il contrario! Coltivare un sistema valoriale che valorizza il cambiamento come forma di apprendimento diventa una leva straordinaria per creare un modello “pull” guidato dai team di lavoro in cui lo sviluppo delle capability viene messo al centro.

Opportunità di apprendimento dinamiche

Può esclusivamente la formazione colmare skill e competenze necessarie alla trasformazione digitale? La formazione è, e resterà, uno strumento di accelerazione della curva di apprendimento. Pensare che la formazione sia la modalità esclusiva significa non considerare come l’apprendimento avvenga nel “day by day”. Se guardiamo ai cosiddetti “millennial” che costituiscono una parte significativa della forza lavoro di oggi e le generazioni successive, cresciute nel mondo digitale iper-connesso, l’azienda dovrà dotarsi di nuove opportunità di apprendimento dinamiche, che si adattano alle loro esigenze e ai programmi personali di crescita anche oltre l’azienda stessa.

Per una “retention” dei giovani talenti la formazione digitale potrebbe diventare addirittura una leva per aumentare la loyalty dei giovani all’azienda e sviluppare ulteriormente il loro potenziale. Il digitale potrebbe diventare il veicolo primario della formazione, ma certamente non resterà l’unico mezzo atto a generare la trasformazione digitale, che sarà sempre guidata dall’uomo.


* Massimiliano Presutti è co-founder e Head of Business Development di Disclose srl, una start-up che si occupa di formazione e che ha sviluppato un nuovo concept sul talento. Disclose aiuta le organizzazioni ad agire sui talenti delle persone utilizzando l’intelligenza emotiva, il coaching e le conoscenze in ambito neuroscientifico.