Destinazione 2036: ci stiamo preparando al futuro del lavoro?

di Maria Cecilia Chiappani |

Evoluzioni tecnologiche, demografiche, geopolitiche, economiche, sociali ed esistenziali.

Le direzioni HR italiane hanno di fronte scenari decisamente sfidanti, a tratti imprevedibili, permeati da un’Intelligenza Artificiale non più emergente ma chiaramente presente. Eppure, sebbene la transizione mostri risultati interessanti, la sua effettiva adozione rimane superficiale e poco governata. Per guidare consapevolmente le potenzialità e gli effetti della trasformazione tecnologica, serve dunque un cambio di passo in termini di conoscenza e governance. Più che la sostituzione dell’umano, il rischio concreto è l’incapacità di far evolvere il modello operativo nelle aziende. Si rischia di rimanere ancorati a una visione dell’AI come semplice strumento senza prepararsi al futuro del lavoro.

In questo contesto, “Don’t Look Up: ci stiamo preparando al futuro del lavoro?” è il titolo evocativo scelto per la presentazione della ricerca 2025-2026 dell’Osservatorio HR Innovation della School of Management del Politecnico di Milano. “Da appassionati di cinema, abbiamo metaforicamente associato alla Ricerca la pellicola diretta da Adam McKay nel 2021”, spiega il responsabile scientifico Mariano Corso. “Una satira amara su politica, media, società, ma soprattutto sulla resistenza al cambiamento. Sulla decisione di non intervenire anche quando la cometa è ‘visibile a occhio nudo’. Anche noi siamo di fronte a un impatto imminente e scegliamo di non guardare il cielo? Ci stiamo muovendo o stiamo aspettando che sia troppo tardi? Resistere a tutti i costi al cambiamento significa perdere opportunità di crescita e limitare la costruzione di interventi pragmatici e futuri possibili”.

I megatrend HR in rotta di collisione

La ricerca identifica le tendenze destinate all’impatto con il pianeta HR. Quattro sfide, a cominciare dai cambiamenti sociali: longevità della popolazione e calo delle nascite. Al 2050 perderemo un terzo della forza lavoro attiva, mentre il mercato si fa più fluido e turbolento. Chi gestisce le risorse umane si trova sempre più a giocare un ruolo di supplenza, di “social agent” capace di rispondere a esigenze che la collettività non può soddisfare.

C’è poi l’impatto dell’AI, che impone un mix cooperativo tra uomo e macchina, da monitorare e accompagnare per evitare discriminazioni. A seguire, “skill is the new currency”: valorizzare il lavoro umano a fronte dell’evoluzione tecnologica significa promuovere una formazione continua, ben strutturata, per tutti i tipi di competenze hard e soft. Quarto passaggio, la cura delle persone in una situazione permanente di crisi, per trovare senso e significato all’esistenza nel lavoro e nella vita privata. “L’approccio proattivo, flessibile e personalizzato cambia la missione degli HR, che diventano facilitatori di senso e orchestratori di team”, aggiunge Mariano Corso. “Se questi sono i corpi celesti in rotta di collisione, quanto manca all’impatto? E qual è la loro natura? La cometa lascia la scia, la meteora svanisce rapidamente, i meteoriti modificano il paesaggio. Certo, possiamo essere di fronte a un pericolo, ma anche all’inizio di una nuova era”.

Attrarre la GenZ senza perdere i Boomer

Le prime evidenze dell’Osservatorio HR Innovation dicono che il 75% delle organizzazioni fatica ad assumere personale. La carenza di talenti è connessa allo skill mismatch, soprattutto su profili tecnici nel digitale e tra gli operai specializzati. Tuttavia, nel lungo periodo il problema potrebbe evolvere da talent shortage a labour shortage, carenza generalizzata di forza lavoro.

Come evitare l’impatto? Costruendo un modello di lavoro che favorisca allungamento della vita lavorativa e ricambio generazionale. La maggior parte delle aziende si concentra su attrazione, fidelizzazione e giovani. Solo il 12% ha progetti specifici per le generazioni più anziane, percepite probabilmente come un costo, più che un valore. Serve incentivare la mobilità interna, soprattutto per le mansioni logoranti, per esempio trasformando i profili senior in “coach” per le nuove generazioni.

Altra leva strategica, l’attrattività. Le imprese faticano a essere competitive sui salari, sui quali puntano sempre meno (-12%). Cresce del 2%, rispetto allo scorso anno, il potenziamento del welfare. Infine, il capitale umano dovrà essere affiancato dal capitale tecnologico. Il 30% delle aziende che prevede una riduzione dell’organico la attribuisce all’efficientamento derivante dall’AI. Mediamente il 12% delle attività lavorative è automatizzato, con picchi del 40% nei media. Per il 45% delle imprese, l’avanzamento tecnologico risponde direttamente alla carenza di personale e di competenze specifiche.

Il futuro della collaborazione uomo-macchina

Nonostante il vivace dibattito, i dati assegnano all’AI un ruolo ancora contenuto nei modelli organizzativi. Solo nel 20% dei casi ha modificato il business e una quota marginale di questa percentuale ha effettivamente abilitato nuovi servizi o flussi di ricavo. Un’azienda su quattro ha invece iniziato a riprogettare i processi in seguito all’adozione dell’AI. Prevale, nell’83% dei casi, l’approccio in cui controllo della qualità e validazione degli output rimangono responsabilità manuali dell’operatore.

Si osserva, al contempo, la crescente adozione dell’AI da parte dei lavoratori, dal 32% al 44% in un anno. Tra i settori più coinvolti Ict, Media & Telco (65%), mentre il Retail registra l’adozione più bassa (31%). I ricercatori sottolineano la crescita dell’utilizzo spontaneo da parte dei dipendenti, dal 27% al 34%. Inoltre, il 51% dichiara di affiancare o sostituire le soluzioni aziendali con strumenti esterni. Torniamo al problema della governance. Il gap tra aspettative delle persone e capacità di risposta delle organizzazioni e la sostanziale mancanza di gestione da parte di queste ultime comportano rischi strutturali legati alla sicurezza dei dati e alla privacy.

Cos’è l’AI per i lavoratori?

L’indagine, realizzata in collaborazione con Ipsos Doxa, conferma che la maggior parte dei dipendenti considera l’AI come strumento operativo standard (50%) o al più un assistente per compiti ripetitivi e noiosi, nel 44% delle risposte. L’impiego si concentra in attività trasversali come creazione di contenuti, nel 64%, gestione della conoscenza, nel 56%, e ambiti business di  analisi e problem solving, nel 37%.

Chi utilizza l’Intelligenza Artificiale è mediamente soddisfatto:

• il 45% rileva vantaggi nello sviluppo di nuove competenze;
• il 44% in termini di velocità e volumi;
• il 42% nella qualità degli output;
• il 41% nella gestione dei carichi di lavoro;
• il 41% nella generazione di nuove idee.

Tali fattori determinano un risparmio medio di 30 minuti al giorno, che sale a 40 minuti per chi la sfrutta quotidianamente. “Nonostante la maggior frequenza di utilizzo dell’AI e il potenziamento delle soluzioni disponibili, il risparmio di tempo è rimasto sostanzialmente invariato rispetto allo scorso anno”, sottolinea Martina Mauri, direttrice dell’Osservatorio HR Innovation. “Se l’AI viene adottata per ‘fare meglio le stesse cose’, anziché per ‘fare cose nuove’, significa che l’innovazione sta correndo più velocemente della capacità organizzativa di assorbirla”.

La “sostituzione” non è ancora partita

Al momento, comunque, non emergono prove di aumento della disoccupazione dei lavoratori più esposti, osservando invece la crescita dei profili entry-level e la flessione degli over 50. Una controtendenza rispetto al mercato Usa, dove l’avanzamento dell’AI taglia i ruoli junior favorendo l’aumento dei senior. In Italia solo il 49% delle imprese è consapevole di dover riallocare o riqualificare almeno il 5% della forza lavoro nel breve-medio termine. Appena il 15% dispone delle competenze per farlo. A ostacolare la transizione anche la carenza di strategie e di strumenti ad hoc: il 44% non effettua assessment delle competenze e il 29% lo fa solo per alcuni profili aziendali.

Il senso del lavoro e la crisi del manager

Passando alla valutazione del benessere dei lavoratori, emerge con forza il tema del significato del lavoro. Nelle aziende capaci di trasmettere uno scopo chiaro, il numero delle persone ingaggiate raggiunge l’83%, mentre crolla drasticamente al 9% dove questi elementi mancano. Se le soluzioni “intelligenti” riescono a gestire in autonomia interi processi, entra in crisi anche la figura del manager.

Le organizzazioni vanno nella direzione di modelli organizzativi “piatti”: pochi livelli gerarchici, processi decisionali decentralizzati e lavoratori sempre più autonomi e responsabilizzati. La Generazione Z, poi, è meno interessata alle posizioni manageriali, spesso associate a stress e cattivo bilanciamento vita-lavoro. Inoltre, un manager su cinque non conosce le implicazioni etiche dell’AI e il 22% non possiede le abilità per capire quali attività delegare alla macchina e quali no. In definitiva, la sostenibilità del mercato del lavoro dipenderà dalla capacità delle imprese e delle istituzioni di governare il cambiamento evitando disparità ed esclusione.

Il quadro appare oggi molto incerto: le aziende sembrano investire poco, quasi sottovalutassero la profondità di impatto dell’AI. La quale, tuttavia, corre e penetra con impatti inevitabili.