Il gender gap nei luoghi di lavoro italiani è strutturale, non opinione o indirizzo ideologico.
Lo dicono i dati dell’Osservatorio 4.Manager, che monitora ogni anno i contratti dirigenziali nel settore produttivo, e lo confermano quelli europei. Se la quota di donne manager in Italia è passata dal 20% al 25% dopo la pandemia, siamo ancora lontani dalla media Ue del 35%. Al ritmo attuale, la convergenza richiederebbe 80 anni. Ecco il tema del terzo Future Talk del Managerial Cultural Path, ciclo promosso da 4.Manager in collaborazione con Digit’Ed.
Il titolo, “Activate Inclusive Mindset”, anticipa il filo conduttore del dialogo tra Cathy La Torre, avvocata, attivista e divulgatrice su diritti umani, parità e inclusione, e Giuseppe Torre, docente e responsabile scientifico dell’Osservatorio 4.Manager. Moderati da Anita Falcetta, social entrepreneur e DE&I auditor.
Un gender gap che viene da lontano
Le radici del gender gap affondano in un modello economico che ha fatto dell’efficienza il suo unico criterio di misura. “Per decenni abbiamo ritenuto le donne non efficienti perché impegnate nella genitorialità e nella cura, dunque meno presenti sul lavoro”, osserva Giuseppe Torre. “L’economia della standardizzazione non prevedeva eccezioni, e la discontinuità, intesa come rischio produttivo, è diventata un freno sistematico all’avan zamento femminile”.
A questo si aggiunge il fenomeno tutto italiano del presentismo. Secondo Cathy La Torre, la nostra cultura del lavoro premia chi è presente. Favorendone i percorsi di carriera e penalizzando ancora una volta chi, per il 77% delle volte una donna, si occupa della cura dei figli, degli anziani, della famiglia allargata. La cosiddetta generazione sandwich. Tuttavia, il motore del cambiamento viene da dove meno ci si aspettava: le nuove generazioni. Infatti, le giovani donne che entrano nel mercato del lavoro non vivono il problema della conciliazione in termini di “caregiving”, bensì pensando alla qualità di vita complessiva.
“Le aziende si trovano così a gestire due binari paralleli: una popolazione femminile over 40 che fatica a bilanciare vita e lavoro. E ragazze di 25 anni che non hanno problemi a garantire una presenza senza interruzioni, ma chiedono altre flessibilità. Una convivenza di background completamente diversi che attraversa tutta la gestione organizzativa, linguaggio compreso”, aggiunge l’avvocata.
Quali strumenti concreti?
Dal piano delle analisi a quello delle soluzioni, cosa possono fare le organizzazioni per attivare realmente un mindset inclusivo? Giuseppe Torre individua nel superamento dei bias cognitivi la leva principale. “Abbiamo a disposizione strumenti pratici per monitorare i fenomeni: kpi, dati, analisi approfondite. Le aziende abituate all’economia dell’efficienza sanno leggere questi numeri, possono farne tesoro per acquisire consapevolezza e attivare transizioni migliorative”. Un elemento spesso sottovalutato è l’età del top management. Le aziende italiane hanno i vertici mediamente più anziani del mondo, intorno ai 60 anni, variabile che incide sulla propensione all’innovazione e alla capacità di circondarsi di persone culturalmente distanti.
Partendo dal welfare, Cathy La Torre propone pratiche già consolidate. Per esempio, le banche del tempo dei permessi, in cui i colleghi e le colleghe cedono ore non utilizzate a chi ne ha bisogno, registrano alti indici di gradimento e rivelano anche che molti uomini si prendono cura dei figli e degli anziani. A partire da questa evidenza, le aziende stanno spostando il paradigma: non più un welfare costruito su maternità o genitorialità, ma un programma che risponde ai bisogni di ciascuna persona, indipendentemente dal ruolo familiare. Un ulteriore strumento acceleratore è la certificazione della parità di genere. Imponendo soglie misurabili, attraverso kpi specifici, obbliga le aziende a rendere concreti e verificabili gli avanzamenti di carriera femminili. Nei prossimi cinque anni, secondo La Torre, il mercato del lavoro italiano sentirà gli effetti significativi di questo strumento.
Gender gap e peso delle parole
Tornando al linguaggio nei luoghi di lavoro, terreno ostico e sottovalutato, Cathy La Torre prova a liberare il campo da una narrativa diffusa: “Non è vero che non possiamo più dire niente. In realtà possiamo dire qualsiasi cosa: bisogna capire come la si dice”. Il punto non è la censura, ma la consapevolezza dell’impatto. Un complimento sull’aspetto fisico può arrecare dolore, una domanda sulla vita privata può essere invasiva, il tono di certi feedback può escludere più che includere.
Giuseppe Torre interviene sull’eredità lessicale del Novecento produttivo: “il termine risorse umane sottintende una persona vista come risorsa, al pari del carbone o delle macchine. Oggi questo linguaggio non è più tollerabile”. Un tema particolarmente connesso alla comunicazione interna, che Torre ridefinisce “marketing interno”: un insieme di valori, modelli e pratiche che raccontano cosa è l’azienda e cosa vuole diventare.
Attenzione ai bias algoritmici
Il tema dell’AI accompagna trasversalmente il talk, con un focus specifico di Cathy La Torre sul rischio che i nuovi strumenti di selezione del personale riproducano, e amplifichino, i bias esistenti. Questo scenario è già realtà in diverse aziende, con sistemi di recruiting basati su AI che, alimentati con dati storici distorti, restituiscono candidature simili: uomini, bianchi, in fascia d’età ristretta. “Il risultato è paradossale: diciamo di non riuscire a trovare donne o persone con background multiculturale, ma lo strumento di selezione è intrinsecamente escludente”, precisa l’avvocata.
Serve dunque insistere sull’etica dell’AI e sulla decostruzione dei bias. In questa pratica molto sofisticata, che presuppone la capacità umana di riconoscere questi bias, anche i più esperti possono sbagliare. Ecco perché serve puntare sulla formazione dei professionisti coinvolti in questi aspetti. “Stiamo facendo tanto per eliminare le iniquità degli strumenti umani e rischiamo altrimenti di ritrovarci in un nuovo cono d’ombra generato dall’intelligenza artificiale”, aggiunge.
Equità vs diversità
Entrambi i relatori convergono, poi, sulla necessità di spostare il focus aziendale dalla diversity & inclusion all’equità. Un passaggio non meramente semantico. Giuseppe Torre ne analizza la traiettoria storica, dall’uguaglianza come uniformità del fordismo ai concetti di diversità e inclusione che, quando utilizzati in modo strumentale e ideologico, rischiano di provocare un rigetto generalizzato. Il panorama Usa ne rappresenta l’esempio più attuale.
“Diversità viene dal latino ‘divertere’, deviare rispetto a una norma. Perché una persona dovrebbe essere considerata una devianza? La diversità è insita nell’unicità e nell’identità di ognuno di noi”, spiega Cathy La Torre. E aggiunge un avvertimento pratico: la sovrarappresentazione di categorie minoritarie nelle comunicazioni aziendali produce un effetto opposto, alienando chi non si riconosce in quelle narrazioni. L’equità, invece, è un concetto che parte dalla differenza per garantire pari possibilità, che considera le esigenze di tutta la popolazione aziendale.
Identikit del leader contemporaneo
In chiusura, una riflessione sul profilo del leader contemporaneo, sempre più distante dall’archetipo del “chi comanda e controlla”. Si delinea infatti un profilo manageriale che contempla competenze tecniche e soft skill relazionali. E, soprattutto, meta competenze: sensibilità etica, cultura della sicurezza, capacità di comunicazione. Giuseppe Torre aggiunge le caratteristiche di “una persona colta, con una formazione anche umanistica importante, che sappia leggere la complessità e comunicarla a tante persone diverse. Che riesca a dare feedback e a riceverne efficacemente, che mostri lungimiranza ed empatia”.
Una cosa è certa, nel messaggio finale di Cathy La Torre: “subire passivamente il cambiamento non è un’opzione”. I leader sono chiamati a transitare nella sfera dell’inclusive mindset non solo perché ne condividono il valore. “Quando si sparge la voce che un ambiente è tossico, rigido, poco lungimirante, le persone fuggono. Vale per donne e uomini, giovani e meno giovani. L’inclusione smette di essere un valore dichiarato per diventare un requisito di sopravvivenza competitiva”.
