di Chiara Armato |
Secondo i dati elaborati dal Politecnico di Milano, la formazione corporate in Italia ha raggiunto le 43 ore pro capite nel 2024, con un incremento dell’80% rispetto al 2015, quando si registravano appena 24 ore.
Un segnale di crescita reale, che tuttavia non dice ancora nulla sulla qualità e sulla sistematicità di questi percorsi di apprendimento continuo. La quantità di ore erogate non è, da sola, un indicatore di efficacia. Nel corso degli audit sui sistemi di gestione, emerge, infatti, con una certa regolarità una differenza sostanziale tra le organizzazioni: da un lato quelle che considerano la formazione un adempimento, dall’altro quelle che la trattano come un processo strutturato, capace di generare valore nel tempo. È questa seconda categoria a reggere meglio le sfide del mercato, in termini di competitività, capacità di innovare e solidità organizzativa.
La formazione come investimento, non come costo
Il cambio di prospettiva più importante che un’organizzazione può compiere riguarda il modo in cui classifica la formazione. Un investimento con ricadute misurabili su produttività, qualità dei processi e retention delle competenze interne. Le aziende più avanzate hanno compreso l’importanza di costruire sistemi di apprendimento continuo, integrati nei processi quotidiani e allineati agli obiettivi di business.
Un esempio concreto emerge da una Pmi italiana, visitata nel corso di un recente audit su sistema di gestione ISO 9001:2015. Di fronte alla difficoltà strutturale di reperire personale disponibile – indipendentemente dal livello di competenze – l’azienda ha sviluppato un sistema strutturato di autoapprendimento basato sullo scambio di competenze tra pari. Un modello che ha consentito di garantire la continuità operativa e, al tempo stesso, di formare internamente le risorse disponibili.
Il caso illustra come la formazione, se affrontata con metodo, possa trasformare un vincolo di mercato in un’opportunità concreta di sviluppo organizzativo. In questo senso agisce da moltiplicatore. Consolida le competenze esistenti, riduce gli errori operativi, accorcia i tempi di on-boarding, preserva il know-how quando le persone cambiano ruolo o lasciano l’organizzazione. Trattarla come un booster significa riconoscerne il potenziale non solo sulle singole risorse, ma sull’intera capacità competitiva dell’impresa.
La ISO 9001 come punto di partenza
Il punto di partenza di qualsiasi percorso formativo efficace è l’analisi del fabbisogno. Individuare quali competenze mancano, dove si concentrano i gap, come le esigenze individuali si raccordano con la strategia aziendale richiede un lavoro di indagine preciso. Survey, colloqui diretti con il personale e confronti con i responsabili di processo sono strumenti semplici ma efficaci per intercettare bisogni spesso non esplicitati.
La ISO 9001:2015 offre in questo senso un riferimento metodologico solido. Il requisito 7.2 sulla competenza chiede alle organizzazioni di determinare le competenze necessarie per svolgere le attività che influenzano le prestazioni e l’efficacia del sistema di gestione, di valutare eventuali lacune e di intraprendere azioni concrete per colmarle – inclusa la formazione, l’affiancamento o la riassegnazione di personale qualificato.
Ciò che spesso si riscontra nelle organizzazioni non è l’assenza di intenzione, ma la sistematicità. Un piano formativo che tracci, documenti e valuti nel tempo le attività svolte – inclusa la formazione “on-the-job”, che poche volte viene rendicontata ma costituisce una quota rilevante del sapere operativo trasmesso internamente – rappresenta un lascito prezioso. Le competenze costruite nel tempo diventano patrimonio dell’organizzazione, non solo del singolo lavoratore. Strutturare questo patrimonio, renderlo visibile e trasferibile, è uno degli obiettivi che la norma promuove e che le organizzazioni più mature hanno già interiorizzato.
Formazione come processo: la ISO 21001
Estendere la logica della qualità alla progettazione formativa è precisamente l’obiettivo della ISO 21001:2018, lo standard internazionale per i sistemi di gestione delle organizzazioni che erogano formazione. Applicarne i principi all’interno di un’azienda significa trattare l’apprendimento come un processo con input definiti, output misurabili, responsabilità assegnate e cicli di revisione periodica.
La progettazione di un percorso di apprendimento continuo efficace passa attraverso fasi ben distinte. La prima è l’analisi approfondita dei bisogni: dei collaboratori, del ruolo lavorativo, dell’organizzazione nel suo insieme. Questa analisi orienta la definizione delle finalità e degli obiettivi attesi dall’intervento. La seconda fase riguarda la selezione dei contenuti: quali tematiche trattare, con quale livello di approfondimento, in quale sequenza logica. La terza fase è quella della struttura del corso: strumenti, metodologia, modalità di erogazione (in presenza, a distanza, blended), durata, infrastruttura tecnologica eventualmente necessaria.
In questa fase di progettazione è utile richiamarsi anche ai principi della ISO 30415:2021 sulla diversity & inclusion, in particolare al paragrafo 8.6 dedicato all’apprendimento e allo sviluppo delle risorse umane. La norma invita le organizzazioni a garantire che i percorsi formativi siano progettati e resi accessibili in modo equo. Tenendo conto delle diverse esigenze dei partecipanti, dei differenti profili di apprendimento e della necessità di rimuovere eventuali barriere di accesso. Non si tratta di moltiplicare i format progettuali, ma di adottare un approccio consapevole nella progettazione che valorizzi la pluralità come risorsa, con ricadute positive sia sulla qualità dell’apprendimento individuale che sulla coesione organizzativa.
Fondi Interprofessionali: una risorsa spesso sottoutilizzata
Accanto alle scelte metodologiche, esiste una leva concreta che molte organizzazioni non sfruttano appieno: il finanziamento dell’apprendimento continuo attraverso i Fondi Paritetici Interprofessionali. Destinati alla formazione continua volta a qualificare e riqualificare i lavoratori in sintonia con le strategie aziendali.
Citando Fondimpresa: “i piani formativi possono riguardare tanto le attività ricorrenti – compliance, aggiornamento, formazione obbligatoria – quanto programmi più articolati, sviluppati in risposta a obiettivi strategici e piani industriali”. I Fondi interprofessionali completano il progetto formativo, offrendo alle aziende una leva finanziaria accessibile senza incrementare i costi.
Misurare per migliorare l’apprendimento continuo
La formazione richiede una misurazione di efficacia nel tempo, attraverso l’osservazione dei comportamenti, delle prestazioni, della capacità di applicare quanto appreso nei processi aziendali. Tornare a distanza di settimane o mesi con una survey mirata, confrontare i risultati con gli obiettivi iniziali, osservare eventuali cambiamenti nelle performance individuali o di team costituisce il ciclo di miglioramento continuo che le norme ISO promuovono. E che distingue le organizzazioni virtuose.
Dotarsi di un piano formativo annuale – non una lista di corsi, ma uno strumento di gestione ragionato, coerente con quanto la ISO 9001 promuove – allineato alla strategia e aggiornato sulla base dei risultati conseguiti, è il passaggio che trasforma la formazione in un presidio stabile. Un lascito per le generazioni future di lavoratori, a garanzia della solidità del know-how aziendale, di una maggiore produttività, della qualità di processo e prodotto e della capacità di adattamento nel tempo.
* Chiara Armato rappresenta SQS Associazione Svizzera per Sistemi di Qualità e di Management
