A lezione di People Management

di Virna Bottarelli |

Neoma Business School è un prestigioso istituto francese con sedi a Reims, Rouen e Parigi che accoglie studenti da tutto il mondo e ha partnership con atenei italiani come il Politecnico di Milano, l’Università Bocconi e l’Università di Bologna.

In occasione della presentazione del nuovo Campus di Reims, lo scorso dicembre, abbiamo incontrato Rachel Beaujolin, docente del dipartimento People & Organizations della business school. “Sono arrivata alla Neoma Business School nel 2002; era un periodo in cui le business school francesi dovevano intraprendere la svolta della ricerca, sia in termini di competenze dei docenti, che di dinamiche di pubblicazione e integrazione della ricerca nella pedagogia”, ha raccontato la docente. Approfittando della sua esperienza pluriennale nella sfera della gestione HR, le abbiamo chiesto che cosa significa insegnare a gestire le persone e le organizzazioni in un’epoca di grandi trasformazioni. Ne è uscita un’intervista ricca di spunti di riflessione.

Iniziamo con una domanda personale: come si è appassionata al tema delle risorse umane e come è approdata alla Neoma Business School?

Avevo seguito una doppia formazione in Management e Sociologia delle organizzazioni, ma mi interessava di più la questione del lavoro e della gestione dell’occupazione. Eravamo negli anni Novanta, le ristrutturazioni si susseguivano, con la conseguente perdita di posti di lavoro, anche in aziende che avevano investito molto nelle loro “risorse umane”. E in quelle che, per alcuni, erano in buona salute economica e finanziaria. Faticavo a capire, così ho scritto una tesi sui processi decisionali nei licenziamenti, mentre lavoravo nel campo della consulenza in relazioni sociali. La mia motivazione è sempre stata sostenere le innovazioni con iniziative che cercano di conciliarne gli aspetti economici e sociali.

Nel 2021 ha curato il volume “Le grandi correnti nella gestione delle risorse umane”. Può sintetizzare quali sono queste correnti?

In questo volume collettivo, curato insieme a Ewan Oiry, abbiamo proposto una riflessione su una domanda chiave: come pensare oggi la gestione delle risorse umane, sia come teoria che come pratica, in un’ottica sistemica? Abbiamo invitato i nostri colleghi a presentare le correnti fondanti (provenienti da psicologia, sociologia, economia, antropologia e altre discipline) di questa materia relativamente recente e multidisciplinare che è la gestione delle risorse umane. Successivamente, abbiamo chiesto loro di approfondire le correnti che sostengono alcune delle tematiche centrali della gestione HR: la formazione, le carriere, le relazioni sociali, la salute sul lavoro, la parità professionale, la flessibilità, la retribuzione.

Infine, abbiamo voluto dare spazio a tematiche emergenti che invitano a riflettere, se non addirittura a ripensare, sia le pratiche che le teorie della gestione delle risorse umane. Ad esempio, l’approccio territorializzato, le nuove forme di organizzazione e di occupazione, il lavoro stesso e le sue trasformazioni. Sarebbe quindi più corretto parlare di una grande diversità di correnti che fondano e alimentano le teorie e le pratiche della gestione delle risorse umane. E che possono essere mobilitate in modo flessibile a seconda delle domande che ci si pone, dei problemi da risolvere o delle sfide da affrontare.

C’è un dibattito tra diversi modi di concepire la gestione delle risorse umane o c’è un pensiero dominante?

C’è effettivamente un dibattito tra diverse concezioni e, alla fine, una di queste domina. Due temi mi sembrano particolarmente vivaci: il primo è quello sui modelli di gestione HR. Riguarda i modelli come delineati nei primi anni Novanta da Julienne Brabet. Il modello strumentale postula l’esistenza di una convergenza di interessi e questioni all’interno delle organizzazioni, con la gestione HR che si riferisce a una serie di attività (valutazione, formazione, remunerazione, ecc.). Al contrario, il modello di arbitraggio manageriale, considera l’esistenza di divergenze intrinseche tra gli interessi e le sfide dei diversi attori dell’organizzazione, richiedendo una circolazione di decisioni e conoscenze tra strategia e gestione delle risorse umane, in una concezione contingente delle situazioni.

Il modello di gestione delle contraddizioni, invece, postula l’esistenza di contraddizioni fondamentali tra logica della performance e logica del lavoro. Richiedendo approcci alla sperimentazione sociale, progetti negoziati provvisoriamente, a sostegno delle negoziazioni, della mediazione e anche margini di manovra lasciati agli attori. Il modello strumentale può essere considerato dominante. Nei libri di testo e nelle pratiche, tuttavia, il dibattito tra i tre modelli rimane acceso e non si spegne mai del tutto.

Ha accennato anche a un secondo dibattito: su cosa verte quest’ultimo?

Un secondo dibattito riguarda l’epistemologia della gestione HR e oppone due registri: un’epistemologia del comportamento e un’epistemologia del lavoro reale. Come il modello strumentale, quella del comportamento si basa su un approccio comportamentale al funzionamento organizzativo, che considera i comportamenti prevedibili e standardizzabili. Portando a un tentativo di ridurre l’incertezza insita nel comportamento umano e di promuovere processi, statuti e protocolli standardizzati.

Al contrario, l’epistemologia del lavoro reale riconosce la variabilità intrinseca, persino l’incertezza, degli individui sul lavoro e delle organizzazioni, osservando il fatto che il lavoro sfugge sempre agli standard. Questo porta quindi a una concezione di organizzazione e condizioni di lavoro tali da supportare l’attività lavorativa individuale e collettiva. Queste prospettive sono intrinsecamente opposte, impossibili da combinare. L’epistemologia del comportamento rimane in gran parte dominante, ma l’epistemologia del lavoro reale emerge regolarmente nei dibattiti. Tanto prevale l’incertezza e tanto si esauriscono le ricette preconfezionate.

Parlando di lavoro reale, quali sono i cambiamenti che hanno interessato il mondo del lavoro e la gestione HR dagli anni Novanta a oggi?

Gli ultimi decenni sono stati segnati da un aumento dell’individualizzazione delle relazioni lavorative (talvolta a scapito delle dinamiche collettive) e da una svolta problematica nelle questioni di salute sul lavoro (in particolare con l’aumento dei “rischi psico-sociali”). Mentre le preoccupazioni relative alla responsabilità sociale, all’inclusione e alla sostenibilità del lavoro sono gradualmente diventate istituzionalizzate.

Si configura così un panorama che può sembrare paradossale, ma che è molto reale. Maggiore attenzione agli individui, alle persone, all’etica della responsabilità e, allo stesso tempo, più manifestazioni di sofferenza sul lavoro, perdita di significato e individualizzazione. Le aziende stanno attraversando trasformazioni permanenti, molteplici riorganizzazioni, nella ricerca dell’organizzazione ideale in termini di agilità, performance, flessibilità. Allo stesso tempo, molte aziende sono sempre più strutturate da processi e procedure, che spesso sembrano congelati. Tutti questi aspetti rendono particolarmente complessa la gestione delle risorse umane.

Di conseguenza, come è cambiato l’approccio alla materia “persone e organizzazioni” negli anni?

Si sta delineando una proposta di rinnovamento della disciplina e della sua pratica, che ci invita a prendere le distanze da una concezione di buone pratiche universali e decontestualizzate. Questo approccio “critico”, inserito in una prospettiva etica e umana, porta a proporre modalità per progettare pratiche di gestioni HR sostenibili, in situazioni lavorative concrete, con i loro fattori di contingenza. Si basa su una decostruzione dei modi in cui le norme sono create, o addirittura della normalità, per indagare il lavoro reale, le relazioni di scambio sul lavoro e le condizioni in cui l’attività è svolta.

Diversità, uguaglianza e responsabilità sociale sono temi che oggi ispirano la sua attività di docente. Ci può fare un esempio di come queste tematiche entrano nei vostri programmi?

In un corso intitolato “Gestione sostenibile delle risorse umane e innovazioni organizzative” faccio lavorare gli studenti su temi come la qualità della vita sul lavoro, discriminazione e inclusione, o innovazioni sociali e organizzative. Invitandoli a esplorare situazioni concrete per adottare un approccio alla gestione delle risorse umane a supporto di un’epistemologia del lavoro.

Nel corso delle sessioni, lavoriamo sulle modalità e le questioni delle pratiche di gestione HR che supportano tre componenti essenziali: autonomia sul lavoro, riconoscimento e partecipazione dei lavoratori. Ciò implica anche lavorare su varie metodologie che ci permettano di accedere a una comprensione della realtà. E, di conseguenza, di co-costruire le condizioni per possibili adattamenti o addirittura trasformazioni. Lavoriamo sull’esplicitezza, sugli spazi di discussione sul lavoro, sulle forme di gestione partecipativa o sulle dinamiche del dialogo professionale e sociale.

Un altro tema che oggi incombe è la gestione del cambiamento organizzativo: come si insegna a gestirlo?

Il cambiamento organizzativo è stato una delle costanti nella gestione delle risorse umane negli ultimi decenni. Per molto tempo, il suo insegnamento si è basato su modelli predefiniti e su approcci psico-sociali. Come il modello della curva del lutto e il modello della resistenza al cambiamento. Imparare a cambiare, a trasformare l’organizzazione, a trasformarsi sé stessi, è soprattutto una questione di dinamiche di apprendimento individuali, collettive e organizzative.

Pertanto, penso che per insegnare la gestione del cambiamento si debbano mettere gli studenti in una situazione di apprendimento esperienziale, sia individuale sia collettivo. Per sviluppare la capacità di apprendere in situazioni e ideare modi per coinvolgere altri protagonisti nella progettazione e nell’implementazione di nuove pratiche o anche nuove forme di organizzazione. Questo presuppone che lavorino sulla base di situazioni reali, autentiche, esperienze professionali o associative, che saranno analizzate e condivise.

La risposta a questa domanda immagino sia complessa, ma provando a fare una sintesi, quali caratteristiche e competenze dovrebbe avere oggi un responsabile HR?

Mi riferirei agli approcci pragmatici per suggerire che, prima di tutto, un responsabile HR che sostiene le dinamiche di trasformazione degli individui e delle organizzazioni, in modo da trovare compromessi soddisfacenti, anche se sempre un po’ provvisori, tenendo conto dei campi di tensione che attraversano le organizzazioni e le società, deve basarsi su competenze e metodi che gli consentano di condurre indagini. Di confrontare punti di vista, oggettivare le situazioni, comprenderne la complessità anche quando non sono evidenti. E questo richiede un metodo.

Chiudiamo con un’altra domanda personale. Qual è l’aspetto della sua professione di docente che la gratifica di più oggi?

Dal mio punto di vista, insegnare significa animare le forme di produzione, diffusione e circolazione della conoscenza, nella sua pluralità e complessità. In altre parole, si tratta di sviluppare dinamiche di apprendimento, con l’obiettivo di una possibile trasformazione degli individui, nelle loro carriere, con il loro libero arbitrio, secondo le loro motivazioni intrinseche e le loro passioni. Pertanto, i momenti di soddisfazione e piacere sono quelli in cui posso osservare come gli studenti rendono proprie le riflessioni che abbiamo condiviso per realizzare iniziative e tradurle nei loro progetti.

Ad esempio, l’anno scorso, studenti dell’associazione Cheer Up (supporto ai giovani adulti che affrontano il cancro) hanno organizzato una conferenza partecipativa sul tema dell’equilibrio tra lavoro e cancro. Basata sui metodi e principi d’azione che avevamo discusso in classe. E così facendo, hanno creato una nuova opportunità per condividere e creare conoscenze su un tema importante e delicato da affrontare.