In equilibrio tra adattamento, resistenza e immaginazione

di Marco Vergeat |

Il lavoro pesa meno nella costruzione dell’identità personale, ma “cresce” nelle aspettative: come si tiene insieme questa contraddizione?

È una delle fratture più interessanti emerse dalla nuova ricerca dell’Osservatorio Managerial Learning Asfor, dedicata a come viene percepito il lavoro. Dopo la prima indagine del 2023, che includeva anche una componente quantitativa e demografica, questa volta abbiamo scelto un approccio diverso. La ricerca è stata realizzata a cavallo tra l’ultimo trimestre del 2024 e il 2025 da Asfor con la collaborazione di Isvi, Aidaf (Associazione Italiana delle Aziende Familiari) e Cavalieri del Lavoro.

In particolare, ha avuto per questa nuova edizione un taglio qualitativo e di approfondimento. Quindi sono state realizzate 25 interviste a presidenti e amministratori delegati di aziende oltre che a qualche manager di primo livello. In aggiunta, l’Osservatorio Managerial Learning ha previsto ben 10 focus group di oltre due ore ciascuno, rivolti a giovani under 30 e under 35, a middle manager e a responsabili HR.

Obiettivi dell’Osservatorio Managerial Learning Asfor

Gli obiettivi di questa nuova ricerca sono sostanzialmente tre:

• approfondire e meglio comprendere l’evoluzione della cultura del lavoro;
• verificare il grado di consapevolezza delle aziende e fare il punto sul ruolo del management;
• prospettare soluzioni per dare nuovo slancio al lavoro.

Tutti, seppure con diverse accentuazioni, confermano la minore centralità del lavoro nel teatro della vita e la sua diminuita forza identitaria. Il lavoro rimane necessario come strumento e mezzo per sostenere il progetto di vita, ma ha perso la forza di essere il perno unico attorno a cui costruire la propria identità. La sua importanza viene ricalibrata tra altri valori e priorità: la famiglia, gli interessi e il tempo personale, il proprio benessere, la crescita individuale, ecc.

La pandemia, normalizzando lo smart working, ha accelerato queste trasformazioni e ciò presenta luci e ombre, apre a nuove libertà individuali. Ma può produrre anche effetti negativi: la possibilità di apprendere attraverso scambi e rapporti diretti, la difficoltà a collaborare e fare squadra, l’indebolimento del senso di appartenenza. Si evince da interviste e focus group un rischio di fraintendimento. Cioè confondere la percezione del proprio sforzo lavorativo individuale (che il lavoro da remoto può anche accrescere), con la produttività complessiva e collettiva del lavoro, che è frutto di un sistema efficace di connessioni e integrazioni sui processi.

I punti di discontinuità

La discontinuità col passato riguarda anche alcuni aspetti più sottili e simbolici del vissuto lavorativo e del valore attribuito all’intensità dell’engagement. Ha perso vigore il valore dell’impegno se spinto fino a sacrificare altri aspetti della vita. Ciò non è considerato virtuoso. Si assiste anche a una certa inversione dell’onere della prova, soprattutto tra i giovani. È l’azienda che deve dimostrare di meritarsi il lavoratore e non viceversa.

Anche la fedeltà al posto di lavoro ha perso forza simbolica. La mobilità è ampiamente aumentata, anche per il noto mismatch tra domanda e offerta su molte figure professionali. E grazie alle piattaforme digitali, che hanno reso più facile e veloce l’accessibilità a nuove offerte lavorative. Ciò detto vi è una forte frammentazione relativa al vissuto e alle aspettative che le persone rivolgono al lavoro. Un vissuto influenzato, oltre che dalle differenze significative generazionali, dalla natura del lavoro, dal ruolo e dallo status che da esso si ricava, dal livello retributivo. E, non ultimo, da caratteristiche e valori personali.

Rispetto al passato il lavoro non è un valore in sé, la sua importanza nella vita dipende da quanto esso riesce a rispondere a bisogni, desideri e aspettative esistenziali. E ciò porta a un paradosso: se da una parte il lavoro perde la sua centralità nella vita e la sua forza identitaria, al contempo viene investito di maggiori aspettative. In sintesi, deve occupare meno spazio vitale, ma offrire di più nella direzione del benessere e della soddisfazione individuale.

La perdita di “sacralità”

Richiamandomi alla verbalizzazione di un intervistato: “il lavoro è meno sacro”, ma le radici di questa trasformazione in atto sono di tipo economico e socioculturale. Questa discontinuità è stata accelerata da shock esogeni, come la pandemia, le crisi cicliche, l’instabilità e le minacce geopolitiche. Questi cambiamenti hanno creato e creano incertezza verso il futuro e una maggiore focalizzazione verso il presente. Le persone sono così spinte a prendere in mano la regia della propria sfera personale e a rivedere le priorità.

Altri fattori non possono essere trascurati. Tra questi l’ombra lunga del Covid, che ha rappresentato un punto di svolta, legittimando la possibilità di immaginare un equilibrio diverso tra vita privata e vita professionale. Un altro fattore è la “spinta individualistica ed edonistica”, la ricerca di un benessere personale ed emotivo. Infine, l’indebolimento del contratto psicologico che legava le persone alle aziende. Una crisi del rapporto di fiducia generato anche da processi di cambiamento e ristrutturazione, da precarietà contrattuali e aspettative deluse. Ciò genera legami più fragili tra le persone e le organizzazioni.

Identità e tecnologia

Ci sono altri due punti, nell’Osservatorio Managerial Learning Asfor, che riguardano i fattori che influenzano la cultura del lavoro: le dinamiche odierne di costruzione dell’identità professionale e l’influenza della tecnologia. La costruzione di identità, come sappiamo, è un fattore importante sia per le persone sia per il lavoro stesso. Per le persone, risponde a bisogni profondi di stabilità emotiva, di senso del proprio agire, di autostima e riconoscimento sociale. Il lavoro rimane una leva fondamentale per definire chi siamo. Ma la consistenza dell’identità individuale influenza approccio ed efficacia nel lavoro.

La costruzione di identità richiede alcune condizioni: spazi e tempi condivisi, relazioni stabili, un certo rispetto di regole e routine che consolidino le competenze, elementi che sono opportunità ma anche vincoli. Oggi il processo di costruzione di identità risulta più fluido e meno ancorato alla realtà, più vulnerabile. La difficoltà crescente delle persone a “sostare”, a investire nel lungo periodo, il moltiplicarsi delle occasioni e delle opportunità, l’illusione di poter acquisire competenze e riconoscimenti in tempi rapidi. Tutto ciò può rendere precaria la costruzione di un’identità che rimane esposta al rischio di frammentarietà e di perdita di profondità.

Riguardo alla tecnologia, il consenso degli intervistati è unanime circa il fatto che lo sviluppo esponenziale della tecnologia è un fenomeno ineluttabile e pervasivo. È destinato a cambiare in profondità il mondo del lavoro. In particolare, l’avvento dell’intelligenza artificiale rappresenta una potenziale discontinuità radicale. L’atteggiamento verso la tecnologia è segnato da una forte ambivalenza: da una parte l’entusiasmo per tutto ciò che può fare, generando autonomia e produttività, dall’altra i lati oscuri.

Le diseguaglianze crescenti, l’esclusione per chi fatica ad adeguarsi, l’impoverimento delle relazioni sociali e del pensiero critico. Preoccupa la velocità esponenziale dello sviluppo tecnologico, che è più rapido della capacità umana di comprendere, governare e indirizzare la tecnologia. Il rischio è dato dall’impossibilità di governare e finalizzare la tecnologia in una direzione utile e positiva evitando le conseguenze negative di lungo periodo.

Tecnologia e relazioni

Infine, su questo punto vi è il nodo delle relazioni. Il rischio è di un appiattimento delle relazioni. Processi sempre più digitalizzati possono ridurre sensibilità, empatia, e capacità di gestire la comunicazione, il dialogo, le relazioni, anche da un punto di vista emotivo. La tecnologia viene quindi considerata una trasformazione inevitabile da governare. Vi possono infatti essere conseguenze tangibili, come la perdita di posti di lavoro o le diseguaglianze. Ma anche effetti meno evidenti, come le trasformazioni del modo di pensare, agire, relazionarsi.

La consapevolezza delle imprese

Una prima conclusione della nuova ricerca dell’Osservatorio Managerial Learning è che vi è una consapevolezza diffusa relativa al cambiamento che sta investendo la relazione tra persone e lavoro. La consapevolezza delle imprese è però ancora eterogenea e incompleta. Manca un focus chiaro sulle cause e soprattutto sulle soluzioni. Mentre sono abbastanza comuni e trasversali le priorità:

• attrarre e fidelizzare le persone di valore minimizzando il turnover;
• mantenere elevato l’engagement;
• rafforzare il dialogo e la collaborazione intergenerazionale;
• coniugare flessibilità e smart working con “sense of ownership”, produttività e senso di appartenenza.

La maggioranza degli intervistati converge poi su un punto: occorre superare la logica gerarchica tradizionale. I modelli “comando e controllo” non reggono più la complessità e producono atteggiamenti difensivi più che un senso di responsabilità. Si chiede una leadership capace di ascolto, dialogo, coinvolgimento, valorizzazione delle persone. Una leadership di impronta umanistica, allenata al pensiero critico e strategico, capace di interpretare il contesto e le persone e di gestire il cambiamento.

La leadership del middle management

In tal senso emerge il nodo del ruolo del middle management. Un ruolo cruciale per trasformare le strategie e gli obiettivi aziendali in processi, pratiche e comportamenti di valore. Al contempo un ruolo caratterizzato da una serie di fragilità. Un ruolo essenziale ma vulnerabile, se non supportato e opportunamente formato.

Molti middle manager sono cresciuti nell’ambito della loro funzione per le competenze tecniche dimostrate. Sono state premiate in molti casi la fedeltà, la seniority e la competenza specialistica più che la capacità manageriale e relazionale. Una leadership efficace oggi pone nuove sfide di visione, interpretazione del contesto, comunicazione, organizzazione del lavoro e richiede più strumenti e cultura.

Dall’ascolto all’azione

Come dare nuovo slancio al lavoro? Dalla ricerca dell’Osservatorio Managerial Learning emerge un quadro articolato. La prima necessità è andare oltre una logica reattiva, cioè rispondere velocemente alle richieste delle persone, in una sorta di corsa a essere più attrattivi degli altri, senza riflettere sulle conseguenze. Ciò rischia di creare un’escalation senza fine di aspettative. La classica dinamica in cui è l’offerta a generare la domanda. L’esempio è costituito dagli eccessi che si sono consumati con certe offerte estreme di lavoro full remote.

Un secondo rischio riguarda la spinta a offrire soluzioni iper-personalizzate, che oltre a essere difficili da gestire mettono in secondo piano l’elaborazione di programmi che puntino a rafforzare la comunità di lavoro. In altri termini si tratta di bilanciare la capacità delle aziende di adattarsi a un mondo che cambia, ma al contempo di resistere e avere un ruolo attivo di orientamento. A ciò si aggiunge che negli ultimi decenni si è consolidata una cultura tecnico-manageriale fatta di processi, procedure, Kpi, logiche quantitative, a scapito di una cultura più attenta alle dimensioni sociali. Questo ha portato a considerare l’azienda un sistema tecnico e non sociotecnico quale è.

Fenomeni come la ricerca di senso, di identità, di relazione, di riconoscimento, sono profondamente sociali, decisivi per l’engagement, la produttività e l’innovazione. Per dare nuovo slancio al lavoro bisogna:

• far sentire le persone come parte di un progetto più grande, questo è ciò che dà senso e scopo al lavoro;
• offrire rispetto, riconoscimento e valorizzazione, questi sono bisogni profondi delle persone che non possono essere elusi;
• saper offrire una flessibilità che non è più negoziabile, ma che deve saper bilanciare produttività vera, libertà individuale e senso di appartenenza;
• garantire relazioni autentiche e non tossiche, oggi il peso specifico di questo fattore è senz’altro più elevato;
• sviluppare nuove competenze tenendosi al passo, ove possibile, con un mondo che vive di cambiamento.

Per tutto questo è necessaria una leadership diffusa abilitante, capace di ispirare, responsabilizzare, dare fiducia, essere di esempio. Il nuovo slancio sarà reso possibile da un patto rinnovato tra imprese e persone, ma ciò richiede uno sforzo riflessivo e progettuale e una certa dose di immaginazione. Se vogliamo che la parola lavoro si coniughi con la parola benessere, dobbiamo anzitutto chiarirci su che cosa è fonte di benessere quando siamo al lavoro.

* Marco Vergeat è presidente di Asfor, l’Associazione Italiana per la Formazione Manageriale.