Un nome di riferimento a livello globale nel settore del welfare aziendale è quello di Pluxee.
Operante in 28 paesi, Pluxee supporta le aziende nell’attrarre, coinvolgere e fidelizzare i talenti grazie a un’ampia gamma di soluzioni per la pausa pranzo, il benessere e l’incentivazione dei dipendenti, i buoni acquisto e il welfare aziendale. Negli scorsi mesi la filiale italiana ha promosso, insieme a Ipsos Doxa, la ricerca “Circular Benefits & Impact. Benefit che generano un engagement sostenibile”. L’indagine ha coinvolto un campione nazionale di circa 300 aziende con almeno 10 addetti e circa 900 lavoratori dipendenti. E ha analizzato il welfare non solo come insieme di benefit, ma come sistema relazionale capace di generare valore lungo tutta la filiera economica e sociale.
Come sottolinea Anna Maria Mazzini, Marketing & Product Director di Pluxee Italia: “Oggi non basta più offrire benefit: è necessario costruire un vero patto di valore tra aziende, lavoratori e contesto locale. La vera sfida è rendere il welfare efficace per ogni azienda, indipendentemente dalla sua dimensione, trasformandolo in una leva concreta di benessere, engagement e sostegno al potere d’acquisto delle persone”.
Oltre il 75% delle aziende dichiara di avere un piano welfare, ma tra i dipendenti solo il 49% afferma che nella propria organizzazione esista un sistema strutturato di benefit. Perché questo disallineamento?
Quando si parla di welfare aziendale la diffusione di benefit e di piani strutturati è strettamente legata alle dimensioni dell’impresa. Anche i benefit più semplici, come i buoni pasto, rientrano a pieno titolo nei servizi di welfare e risultano ormai ampiamente diffusi a tutti i livelli. Tuttavia, se si guarda a sistemi più articolati e strutturati, questi tendono a essere adottati prevalentemente dalle aziende di medie e grandi dimensioni. Ciò spiega in parte il 49% emerso dalla ricerca. Inoltre, questo disallineamento evidenzia che oggi non basta avere un piano welfare, bisogna renderlo realmente riconoscibile, comprensibile e accessibile alle persone.
Molte aziende hanno introdotto iniziative di welfare o benefit, ma non sempre queste vengono percepite dai dipendenti come parte di un sistema strutturato, organico e continuativo. Il tema, quindi, è anche di comunicazione, semplicità di fruizione e vicinanza ai bisogni concreti delle persone. Se un benefit esiste ma il lavoratore non lo conosce, non sa come utilizzarlo o non lo collega a un progetto più ampio di benessere aziendale, il suo valore percepito si riduce fortemente. È proprio qui che emerge la necessità di passare da una logica “di erogazione” a una logica “di esperienza”. Il welfare deve essere raccontato, reso intuitivo, personalizzabile e integrato nella vita quotidiana dei dipendenti.
Ancora, solo il 47% dei lavoratori dichiara di sentirsi realmente valorizzato: perché secondo lei?
I dipendenti misurano il valore di queste iniziative sulla base dell’impatto concreto che hanno sulla loro vita, sul riconoscimento del loro contributo e sulla possibilità di sentirsi ascoltati. Sentirsi valorizzati, infatti, significa percepire attenzione, riconoscimento, ascolto e coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che le persone vivono ogni giorno. Un piano welfare può contribuire molto a questo obiettivo, ma deve essere costruito sui bisogni reali dei lavoratori. Tenendo conto delle diverse fasi di vita, delle priorità personali e delle aspettative generazionali. Il welfare è già percepito come uno strumento utile, soprattutto quando contribuisce alle spese familiari, integra il reddito o permette di alleggerire il budget quotidiano. Perché diventi una leva di valorizzazione, deve essere accompagnato da una cultura aziendale capace di ascoltare, comunicare e adattare l’offerta alle esigenze delle persone.
Che cosa significa quindi, per un’azienda, offrire un pacchetto welfare competitivo?
Significa costruire un sistema capace di generare valore per le persone, per l’azienda e per il territorio. Un welfare efficace deve rispondere a bisogni reali come spese quotidiane, salute, famiglia, mobilità, formazione e tempo libero. Deve essere accessibile, quindi semplice da comprendere e utilizzare; deve essere flessibile, perché le esigenze cambiano a seconda dell’età, del ruolo, del contesto familiare e della fase di vita. In questo senso, per le aziende il welfare è una leva strategica significativa per migliorare la reputazione (indicata dall’80% dei rispondenti), l’engagement (73%) e la retention (63%).
Come cambia il welfare aziendale a seconda della tipologia di impresa?
Il welfare aziendale cambia in modo significativo a seconda della struttura dell’impresa, della sua dimensione organizzativa e anche del contesto contrattuale in cui opera. Un elemento determinante è spesso il Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro applicato. Nei comparti in cui i Ccnl prevedono quote obbligatorie di welfare, questi strumenti tendono infatti a essere più diffusi, strutturati e integrati nelle politiche aziendali. In questo senso, la contrattazione collettiva ha avuto un ruolo importante nel rendere il welfare parte integrante anche delle strategie di valorizzazione e fidelizzazione dei dipendenti.
Il tema cambia ulteriormente quando si guarda alla dimensione dell’impresa. Nelle aziende più grandi, dove sono presenti funzioni HR strutturate e competenze dedicate, è più frequente trovare piani welfare articolati e una maggiore capacità di personalizzazione. Nelle Pmi invece, il welfare assume spesso forme più snelle e immediate. Non a caso, infatti, i buoni pasto sono il benefit più diffuso in assoluto (57%), seguiti da servizi per la salute, formazione ecc. Nelle Pmi in molti casi manca una funzione HR dedicata o specializzata sul tema, e questo può tradursi in una minore conoscenza degli strumenti disponibili. Infine, c’è il tema del budget: nelle Pmi una capacità di investimento limitata porta spesso a privilegiare soluzioni semplici, facilmente attivabili e comprensibili.
