La personalizzazione e il nuovo lavoro flessibile

di Laura Ferrari |

Ogni lavoratore porta con sé esigenze uniche, legate alla vita familiare e personale. Al contempo, le aziende hanno esigenze soggettive legate alla produttività, al tipo di attività, ma anche al territorio in cui sono collocate.

Quando un’azienda riesce a costruire condizioni di lavoro su misura, il risultato non è solo un maggiore benessere per lavoratori e per l’azienda stessa, è un incremento reale di motivazione, responsabilizzazione e impegno verso gli obiettivi aziendali. Il Covid-19 ha rappresentato un acceleratore di consapevolezza, costringendo molte organizzazioni a mettersi in discussione. A ripensare i propri modelli organizzativi, a fare i conti con limiti e potenzialità, oltre che con resistenze culturali che fino ad allora erano rimaste sottotraccia.

Smart working e la diffusione pandemica

Lo smart working non è nato con la pandemia ma è stato introdotto con la Legge n. 81 del 2017. Rubricato “Misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro subordinato”. Quando il Covid ha travolto le aziende nel 2020, si è iniziato a utilizzare, spesso in modo improvvisato e forzato, uno strumento che già esisteva, ma era guardato con diffidenza e sottoutilizzato. Molte aziende fino a quel momento non avevano investito nella cultura dell’auto-organizzazione del lavoro da parte dei dipendenti. E non avevano fatto adeguati investimenti tecnologici e organizzativi, trovandosi quindi impreparate.

I lavoratori, abituati a un modello di organizzazione eterodiretto, si sono ritrovati a loro volta a gestire una modalità di lavoro radicalmente diversa, senza gli strumenti cognitivi e organizzativi per farlo al meglio. La pandemia ha però anche dimostrato concretamente i punti di forza di questo modello. Tra questi, la riduzione dei costi operativi per le aziende, l’abbattimento delle spese di trasporto per i lavoratori, l’accesso a un bacino di talenti più ampio e, secondo numerosi studi, l’incremento della produttività.

L’impatto umano: il caso di Bergamo

Chi viene dai territori che più duramente hanno pagato il prezzo umano della pandemia, come la provincia di Bergamo, sa che il Covid non è stato solo un trauma sanitario. È stato uno spartiacque culturale e sociologico. In una comunità storicamente caratterizzata da un’etica del lavoro intensa, quasi totalizzante, la pandemia ha innescato una profonda riflessione collettiva che è anche diventata oggetto dell’indagine sociologica condotta da L’Eco di Bergamo, uno dei principali quotidiani bergamaschi, con l’Università degli Studi di Bergamo: progetto “Missione Bergamo”.

Questa ricerca ha esaminato i mutamenti nei valori, nel lavoro e negli spazi di vita dei cittadini dopo l’emergenza. Evidenziando una ridefinizione della centralità del lavoro e una nuova ricerca di equilibrio. Persone che avevano sempre anteposto il lavoro a tutto il resto hanno ridefinito le proprie priorità. Il tema della conciliazione vita-lavoro, che per molti era sempre rimasto sullo sfondo, è diventato centrale, non solo per i lavoratori, ma anche per le aziende. La precarietà e la paura portano a rivedere le priorità. Non si tratta, a parere di chi scrive, di una deriva individualista, ma di una maturazione culturale che il mondo del lavoro ha il dovere di saper leggere, analizzare e accompagnare. Tale scenario, con intensità diverse, ha interessato tutta Italia e ha portato, tra le conseguenze, a un altro noto fenomeno che è stato da molti analizzato, quello delle dimissioni di massa, che ha avuto origine da motivazioni simili.

Lavoro flessibile: aspetti positivi

Uno degli effetti della pandemia è stato il rallentamento dello spopolamento delle cosiddette aree periferiche. Per anni, molte persone avevano dovuto spostarsi verso i grandi centri urbani per mantenere posizioni lavorative qualificate. La flessibilità, quando gestita bene, ha dimostrato di poter invertire questa tendenza. Grazie alla tecnologia e al lavoro da remoto, alcune grandi aziende hanno potuto mantenere i propri collaboratori nei territori di origine. Consentendo loro di continuare a contribuire professionalmente senza rinunciare al radicamento locale.

Questa è un esempio di flessibilità positiva, uno strumento di coesione territoriale, oltre che di benessere individuale, che ha aiutato a rallentare lo spopolamento di alcuni piccoli centri urbani. La digitalizzazione accelerata dalla pandemia è stata il motore positivo di questo cambiamento di approccio. L’adozione di strumenti di collaborazione remota, di piattaforme di comunicazione e di infrastrutture cloud ha migliorato i processi aziendali. E ha aperto spazi di innovazione che prima sembravano appannaggio esclusivo delle grandi realtà metropolitane e delle grandi realtà aziendali.

E aspetti critici

La flessibilità può portare con sé anche criticità, da attenzionare e gestire. Può infatti diventare negativa quando il lavoratore subisce un modello organizzativo che non gli consente di esercitare correttamente il diritto alla disconnessione. Non necessariamente perché l’azienda lo richieda, ma perché non è mai stata costruita quella consapevolezza di fondo che permette di auto-organizzarsi in modo efficace. Lavorare in smart working è diverso dal lavorare in modo eterodiretto. Richiede competenze diverse, che si costruiscono con il tempo e non si possono improvvisare, come una diversa relazione con il tempo e con lo spazio, una maggiore capacità di definire confini.

A questi rischi individuali se ne aggiungono altri di natura organizzativa. La mancanza di interazioni fisiche può generare isolamento, erodere la cultura aziendale e rendere più difficile quella collaborazione che nasce spontaneamente negli spazi condivisi. Non tutti i lavoratori, inoltre, dispongono degli stessi strumenti tecnologici o delle stesse condizioni domestiche. Ignorare queste disparità significa trasformare la flessibilità da opportunità in potenziale fonte di nuove disuguaglianze.

Rendere sostenibile la flessibilità

Perché la flessibilità funzioni davvero, le aziende devono essere disposte a investire, ove il tipo di attività lo permetta, non solo in tecnologia, pur necessaria, ma principalmente in cultura organizzativa, formazione e benessere delle persone. Investire nella formazione significa preparare i lavoratori non solo all’uso degli strumenti digitali, ma anche alle competenze relazionali e di auto-gestione che il lavoro flessibile richiede.

Quanto alla cultura aziendale, investire significa non dare per scontato che il senso di appartenenza si mantenga da solo in un ambiente distribuito. Occorre progettarlo, ad esempio, prevedendo momenti di incontro, rituali condivisi, spazi di socializzazione. Importante è inoltre un riassetto organizzativo legato agli obiettivi. Investire nel benessere e nella salute mentale dei lavoratori è una condizione per la retention dei talenti e per la sostenibilità di lungo periodo dell’organizzazione. Il burnout da iperconnessione è una realtà documentata e prevenirlo richiede politiche attive concrete.

Welfare aziendale in crescita nelle Pmi

Comprendere i bisogni delle persone è il primo passo; dotarsi degli strumenti giusti per rispondervi è il secondo. Smart working e flessibilità sono un “di cui” organizzativo che rientra nel più ampio sistema del welfare aziendale. Analizziamo insieme alcuni dati recenti, contestualizzati nel mercato del lavoro di oggi, fortemente condizionati dal complesso sistema socioeconomico che a sua volta risente delle crisi internazionali. Le quali inevitabilmente impattano sul potere d’acquisto delle persone.

La ricerca di Fondazione Studi e Pluxee

ll welfare aziendale si consolida come leva strategica di competitività per le piccole e medie imprese italiane. Secondo il 62,8% dei Consulenti del Lavoro, tra il 2023 e il 2025 è aumentato il numero delle Pmi che ha adottato o ampliato strumenti di welfare. Sono alcune delle evidenze che emergono dal terzo rapporto della Fondazione Studi Consulenti del Lavoro, realizzato in collaborazione con Pluxee, sulla diffusione del welfare aziendale tra le Pmi italiane, dal titolo “Il welfare aziendale: diffusione e prospettive nelle Pmi”.

Le indagini svolte negli ultimi tre anni restituiscono una fotografia in tempo reale dei cambiamenti in atto nell’approccio delle Pmi nei confronti del welfare aziendale, dell’evoluzione culturale, ma anche del contesto storico in cui si collocano le scelte imprenditoriali. Il welfare aziendale ha assunto sempre di più un ruolo di controbilanciamento all’erosione del potere di acquisto dei lavoratori. Diventando una dimensione rilevante sia a livello micro che macro-aziendale. La centralità del sostegno al reddito è risultata centrale negli interventi delle Pmi in materia aziendale. Buoni pasto e voucher multicategoriali sono gli strumenti più diffusi che rispondono in modo più efficace alle esigenze dimensionali e gestionali delle Pmi.

Welfare e fringe benefit

La crescente diffusione del welfare aziendale nelle Pmi richiede una conoscenza operativa precisa degli strumenti disponibili e delle relative regole fiscali e contributive. Nonostante il welfare sia un concetto molto più ampio e complesso, è utile riepilogare alcuni aspetti fondamentali per la corretta gestione dei beni in natura, che abbiamo visto essere tra gli strumenti di welfare maggiormente diffusi. La Legge di Bilancio 2026 (Legge n. 199/2025) ha confermato per il triennio 2025–2027 i limiti maggiorati che consentono ai datori di lavoro di erogare beni, rimborsi (a determinate condizioni) e servizi senza alcuna trattenuta Irpef o contributiva in busta paga, rispetto agli ordinari 258,23 euro previsti dall’ art. 51, comma 3 del Tuir.

Come gestire l’esenzione

L’attuale soglia esenzione per i dipendenti e i percettori di reddito assimilato a lavoro dipendente è di 1.000 euro, che diventa di 2.000 euro per chi ha figli fiscalmente a carico. Per attivare il limite di 2.000 euro, il lavoratore deve presentare al datore di lavoro una dichiarazione indicando il codice fiscale dei figli a carico. È bene ricordare che un figlio è considerato fiscalmente a carico quando il suo reddito annuo non supera i 4.000 euro se di età inferiore a 24 anni o 2.840,51 euro se di età pari o superiore a 24 anni e fino ai 30 anni. Oltre i 30 anni, i figli non sono più considerati a carico, salvo casi di disabilità accertata. L’agevolazione spetta per intero ad entrambi i genitori, anche in presenza di un solo figlio a carico. È bene prestare attenzione alla regola del superamento. Se il valore totale dei benefit supera anche di un solo euro la soglia prevista, l’intero importo percepito diventa imponibile. Esempio: con 1.001 euro di fringe benefit e nessun figlio a carico, l’Irpef e i contributi si applicano sull’intero importo di 1.001 euro, non solo sull’euro eccedente.

Quali beni e spese includere fringe benefit

Oltre ai classici beni in natura (auto e cellulare aziendali), è possibile includere nel plafond di esenzione:

• utenze domestiche (rimborso delle bollette di acqua, energia elettrica e gas);
• affitto della prima casa (rimborso del canone di locazione dell’abitazione principale);
• interessi sul mutuo (rimborso degli interessi passivi sul mutuo relativo alla prima casa);
• voucher e buoni spesa (card digitali o cartacee per acquisti e carburante).

Per la corretta gestione dei rimborsi delle utenze domestiche, si richiamano le circolari dell’Agenzia delle Entrate n. 5/E 2024, n. 35/E 2022, n. 23/E 2023.