Quando i valori fanno crescere territorio e persone

Amministratore Delegato di Dallara, Andrea Pontremoli è stato premiato con l’Asfor Award for Excellence per avere mantenuto costante l’attenzione verso il territorio e l’impegno per la promozione di processi formativi di qualità.

Andrea Pontremoli Dallara

di Marco Vergeat* |

E’ un riconoscimento alla capacità imprenditoriale, alla leadership e alla vision innovativa l’Asfor Award for Excellence assegnato quest’anno ad Andrea Pontremoli, Amministratore Delegato e socio di Dallara Automobili.

Il premio istituito da Asfor per celebrare l’eccellenza nel campo dell’imprenditoria e del management è stato consegnato lo scorso giugno in occasione della XIX Giornata della Formazione Manageriale.

Andrea Pontremoli è stato presidente e AD di Ibm Italia, azienda in cui era entrato nel 1980 come tecnico di manutenzione; oggi è membro di vari Consigli di Amministrazione (Barilla, Brunello Cucinelli, Turbocoating, Credit Agricole, Università di Parma e altre), è stato insignito dell’Onorificenza di Cavaliere di Gran Croce dal Presidente della Repubblica Carlo Azeglio Ciampi e ha ricevuto una Laurea ad honorem in Informatica dall’Università di Parma. Dal 2017 è Presidente del Motorvehicle University of Emilia-Romagna, un’iniziativa che ha generato risultati di eccellenza grazie alla collaborazione tra le università e le aziende della Motor Valley emiliana. La cerimonia di conferimento   dell’Asfor Award for Excellence è stata l’occasione per ripercorrere la carriera di un professionista capace di distinguersi come manager e imprenditore, mantenendo costante l’attenzione verso il territorio e l’impegno per la promozione di processi formativi di qualità.

Partiamo dalla sua straordinaria carriera: quali sono le qualità personali e i valori che l’hanno portata dal ruolo di tecnico di manutenzione a quello di Amministratore Delegato e Presidente di Ibm Italia?

Essere nel posto giusto al momento giusto ha contribuito. Ma la cosa più importante credo sia il bagaglio culturale e il set di valori che mi è stato trasmesso in famiglia. Un aspetto che viene spesso sottovalutato, ma che è determinante per gestire le situazioni e prendere decisioni. Nella vita siamo continuamente esposti a scelte e fare quelle giuste per noi, in linea con i nostri valori, fa la differenza. Ho avuto anche la fortuna di avere capi che mi hanno dato buoni insegnamenti e che hanno visto in me cose che io non avevo visto. Ero un tecnico di supercomputer, un lavoro che mi piaceva moltissimo, guadagnavo bene. Un ragazzo di 26 anni a Valencia, specialista per l’Europa dei supercomputer di Ibm, a fare il lavoro più bello del mondo… quando il mio capo mi chiamò e mi disse: “Abbiamo deciso che fai carriera e vai a fare il manager”. Gli risposi che non potevo accettare per tre motivi: non mi piaceva fare il manager, mi piaceva troppo il lavoro che facevo ed ero certo di non avere le caratteristiche per poter comandare gli altri. Ma Claudio Palermo, il mio capo di allora, aveva letto in me quello che io non sapevo, riconoscendomi come un leader naturale. Poi mi disse una frase che mi convinse definitivamente: “E comunque il tuo capo sono io e tu fai quello che dico io: vai a Bolzano a fare il capo”. Era il 1985. Sono trentasei anni che faccio il capo ed è il lavoro più bello del mondo. Un altro capo importante per me è stato Hans Ulrich Maerki, un autentico coach per me quando ero Vicepresidente di Ibm Europa a Parigi. Mi ha insegnato come fare il manager a livello internazionale, facendomi capire il valore peculiare di noi italiani: siamo ottimi mediatori culturali. Infine, voglio citare Gian Paolo Dallara, un personaggio davvero straordinario.

Qual è il suo modo di interpretare l’impresa e i suoi scopi?

Ennio Presutti, Presidente di Ibm quando sono entrato in azienda, sosteneva che nella vita ci sono tre fasi: la prima è learn, impari. La seconda è earn, guadagni. La terza è serve, servi: rendi indietro la fortuna che hai avuto. A 49 anni ho deciso che era il momento del serve e sono tornato nel territorio in cui sono cresciuto, in riva al fiume dove fino a vent’anni ho fatto il mugnaio insieme a mio padre per pagarmi gli studi. Son tornato nella mia valle per restituire un po’ di quello che il territorio mi aveva dato, quei valori che mi hanno permesso di essere quello che sono. Qui ho incontrato Gian Paolo Dallara, che continua a investire tutti i suoi guadagni nell’azienda per far crescere il suo territorio. Con lui ho trovato unità di intenti. Sono passato da essere manager a essere imprenditore. C’è una differenza abissale: il manager è bravo se raggiunge gli obiettivi del Consiglio di Amministrazione ed è eccezionale se li raggiunge anche in maniera etica. Quando diventi imprenditore, cambia la testa, completamente: cominci a vedere l’azienda come un figlio. Quello che fai lo fai per costruire un futuro in cui quel figlio possa stare bene quando tu non ci sarai più.

L’Italia è competitiva nel mondo in diversi settori. In passato, però, alcuni distretti industriali sono stati vittime e hanno pagato lo scotto della delocalizzazione, della rottura dei legami tra l’azienda e il territorio. La Motor Valley invece è un esempio di equilibrio fra la dimensione globale e il sostegno alle economie territoriali. Quale visione sostiene questo equilibrio e quali fattori sono fondamentali per mantenerlo?

Le nostre filiere sono costituite da pochi capi filiera e da migliaia di piccole aziende. È fondamentale non smantellare queste filiere correndo dietro a una chimera temporanea di efficienza. Le filiere rappresentano un asset straordinario da preservare e da formare guardando al futuro: questo è il ruolo dei capi filiera. Una piccola azienda ha un unico modo per andare nel mondo: attraverso i capi filiera. Noi capi filiera possiamo attingere a competenze straordinarie, eccellenze costruite in anni di lavoro; in cambio dobbiamo restituire qualcosa in termini di know-how e formazione.

Il vostro impegno come Dallara non si è limitato a sviluppare le competenze dei fornitori per generare valore lungo tutta la filiera. Avete promosso un sistema formativo molto più ampio, creando un nuovo indirizzo all’interno dell’Istituto Tecnico e dando vita a un ITS. Avete sviluppato Innovation Farm, un’azienda no profit che coinvolge molte aziende, e costruito laboratori a disposizione delle imprese.

Innovation Farm è un insieme di laboratori su cinque ambiti: compositi in fibra di carbonio, robotica, editing manufacturing, macchine a controllo numerico e Cad. Cinque laboratori di altissimo livello che mettiamo a disposizione di tre tipologie di utenti: la scuola, che ha la priorità; gli enti di formazione; le aziende associate che li usano per fare training ai propri dipendenti.

Visti i risultati incoraggianti avete fatto nascere il Motorvehicle University of Emilia-Romagna. Le 10 aziende dell’Emilia-Romagna leader nell’automotive hanno delineato i profili degli ingegneri del futuro, a partire dai quali avete creato 7 corsi di laurea, 4 master e un Mba “Supercars, Superbikes and Motorsports”. Che cosa ha ispirato questo progetto e che cosa avete in serbo per il futuro?

Siamo partiti dalla consapevolezza che un’azienda non può essere competitiva se non rende competitivo il territorio nel quale si trova. Questo significa sistemi formativi, ma anche bellezza dei luoghi e qualità della vita. Un territorio è fatto di tre cose: quello che sa, quindi la formazione; le regole che si è dato, ovvero le leggi; il valore aggiunto che produce attraverso le sue imprese. Occorre fare in modo che questi tre elementi lavorino in sintonia. All’inizio è stato complesso mettere intorno al tavolo aziende concorrenti, poi però tutti hanno capito che si può competere nel mondo e allo stesso tempo cooperare nella costruzione delle competenze. Ma dobbiamo formare anche i capi, cioè coloro che dirigeranno quelle competenze. Che devono capire come funzionano le tecnologie abilitanti, come sta cambiando il modo di gestire le persone, ed essere consapevoli che le nuove generazioni cercano lo scopo dell’azienda, il purpose: i giovani vogliono un’azienda di cui si possano sentire orgogliosi nel dire “io lavoro lì”. Un’azienda con una cattiva reputazione non si porta a casa i talenti migliori.

In questa fase di transizione post pandemia, caratterizzata da molta incertezza, in molte realtà si rileva un calo di energia, in altre, invece, l’emergenza è stata l’occasione per ripensarsi e rinnovare le strategie e il modo di lavorare. Sono le aziende resilienti, che non si sono limitate a resistere ma che hanno compreso il cambiamento e sono ripartite verso nuove rotte. Ciò è valso anche per voi?

Con la pandemia due parametri della nostra vita si sono modificati: lo spazio e il tempo. Prima del Covid-19 il mio spazio era il mondo: un giorno ero in Giappone, quello dopo negli Stati Uniti, ed era tipico dire “non ho tempo”. Con la pandemia ci siamo ritrovati ad avere tantissimo tempo e pochissimo spazio, così abbiamo ribilanciato l’azione con la riflessione. La nostra Azienda chiude l’anno fiscale il 30 giugno: lo scorso anno abbiamo fermato l’azienda a marzo, giusto in tempo per predisporre il budget per l’anno successivo. Invece di pensare, come al solito, a un budget modellato sull’andamento dell’anno precedente, ci siamo mossi in una logica di zero based budgeting e abbiamo deciso di provare a ripensare completamente a quello che facciamo. Così abbiamo scoperto che moltissime attività non servivano a niente, erano portate avanti per consuetudine. Quindi siamo ripartiti dalle competenze distintive della nostra azienda, legate a tre aspetti: la leggerezza attraverso la fibra di carbonio, l’aerodinamica attraverso la Computational Fluid–Dynamics e la galleria del vento, la simulazione attraverso supercomputer. E abbiamo capito che le competenze applicate alle auto da corsa sono ricercatissime nel settore aerospaziale: abbiamo deciso di investire lì, creando una nuova Business Unit dedicata all’aerospace che ci sta dando grandissime soddisfazioni. Senza il Covid questa spinta a ripensarci probabilmente non ci sarebbe stata.

Un’ultima domanda: è ottimista sul futuro? Vede un orizzonte di opportunità per il nostro Paese?

Sì, sta solo a noi saperle cogliere. Come ho detto all’inizio, siamo dei perfetti mediatori culturali, una qualità che oggi serve al mondo.


* Marco Vergeat è presidente del Gruppo Summit e di Asfor (Associazione Italiana per la Formazione Manageriale) nel quale è anche responsabile delle ricerche in tema di management e formazione. È stato amministratore delegato e direttore generale di Isvor Fiat e di Isvor Knowledge System.

LASCIA UN COMMENTO

Inserisci il tuo commento
Inserisci qua il tuo nome