Human Centric Organization: il senso prima del risultato

di Nicola Spagnuolo |

Se dovessimo dare una definizione da manuale di Human Centric Organization diremmo che è quel tipo di organizzazione che pone le persone ed il pianeta al centro del suo operato, business e strategia senza distinzioni, in quanto tutte le persone lavorano con e per altre persone nel rispetto assoluto del pianeta.

Per essere una Human Centric Organization (HCO) è fondamentale riconoscere che la costruzione comune di un senso e significato è cruciale per tutti, al fine di vivere una vita appagante, e che al centro di una vita appagante ci sono le nostre relazioni con gli altri. Se un’organizzazione sta cercando sinceramente di rendere il mondo un posto migliore per le persone, allora articolare il significato e lo scopo come caratteristica distintiva della centralità dell’essere umano dovrebbe essere un passo naturale da compiere. A differenza dei modelli tradizionali, prevalentemente orientati alla massimizzazione del profitto o all’efficienza operativa, l’approccio human centric introduce una prospettiva più ampia e strategica. Il risultato economico non è l’obiettivo primario, ma l’esito di un sistema che valorizza in modo autentico il capitale umano.

Cfmt, insieme ad Akron e Aiads (Associazione Italiana di Analisi Dinamica dei Sistemi), ha creato per i propri dirigenti associati OMIT, il nuovo Osservatorio sulla Innovazione Manageriale del Terziario. Lo scopo principale è aiutare le aziende del terziario a costruire organizzazioni “human centric”, in grado di conseguire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo attraverso l’innovazione manageriale.

Dal people centric alla visione olistica della persona

In ambito formativo e organizzativo, ciò implica un cambio di paradigma. Non si tratta più di considerare le persone esclusivamente come risorse funzionali al raggiungimento di obiettivi aziendali – come spesso avviene nei modelli di people centricity – ma di riconoscere l’individuo nella sua interezza. L’approccio human-centric, infatti, adotta una visione olistica che include dimensioni emotive, relazionali e valoriali, oltre al ruolo professionale. Per le organizzazioni, questo si traduce nella necessità di progettare esperienze di lavoro e di apprendimento capaci di intercettare bisogni profondi, sostenere la crescita personale e favorire un senso di appartenenza più ampio. È in questa integrazione tra sviluppo umano e performance che si costruiscono le condizioni per una competitività duratura e sostenibile.

Human Centric e Learning Organization

Inutile dire, ed è per questo che Cfmt ha posto grande attenzione su questo tipo di approccio, che le Human Centric Organizzation sono anche Learning Organization. Organizzazioni che già nel 1990, Peter Senge, nel suo libro “La Quinta Disciplina”, descrive come “… dove le persone continuano a far crescere la capacità di creare i risultati che desiderano veramente, dove si dà spazio a nuovi modi di pensare, dove le aspirazioni collettive sono lasciate libere e dove le persone apprendono continuamente a vedere l’insieme del sistema”.

Non una moda ma una trasformazione culturale

Non si diventa una Hco perché va di moda o perché lo impone il nuovo manager. Diventare un’organizzazione incentrata sulle persone comporta una trasformazione fondamentale dello scopo e dei valori di un’organizzazione. Si tratta di qualcosa di più di un semplice cambiamento nei modi di lavorare, nelle competenze, nei processi o nelle infrastrutture. Infatti, è un cambiamento nel motivo per cui veniamo a lavorare. Deve cambiare la cultura dell’organizzazione.

Pensiero sistemico: la competenza chiave

Adottare un approccio sistemico al pensiero e all’azione organizzativa rappresenta oggi una sfida tanto necessaria quanto complessa. Per decenni il paradigma dominante è stato di tipo lineare, orientato a relazioni causa-effetto semplificate e a logiche di intervento sequenziali. Superare questo schema implica un cambio di mentalità profondo. Pensare in modo sistemico significa saper leggere le interconnessioni tra fenomeni, attori e variabili, riconoscendo che ogni decisione genera effetti che si propagano ben oltre il perimetro immediato. Significa anche confrontarsi con dinamiche spesso controintuitive, individuando le leve reali su cui intervenire per produrre impatti duraturi. Le sfide contemporanee – dalla trasformazione digitale alla sostenibilità, fino alla gestione della complessità organizzativa – hanno natura intrinsecamente sistemica. Per questo, non è più possibile affrontarle con strumenti interpretativi tradizionali. Occorre sviluppare nuovi modelli cognitivi e decisionali, capaci di guidare l’azione in contesti sempre più interdipendenti e dinamici.

Come scriveva David Bohm, professore di fisica teoretica all’Università di Londra, nel suo libro “On Dialogue”: “Fragmentation is now very widespread and this is leading to a kind of general confusion of the mind. The notion that all these fragments are separately existent is evidently an illusion, and this illusion cannot do other than lead to endless conflict and confusion”. Pensare e agire in modo sistemico non è facile e immediato. Soprattutto perché richiede una mentalità completamente diversa dall’approccio lineare che ha sostenuto il nostro pensiero economico per decenni. Pensare in modo sistemico significa cogliere le interconnessioni tra i vari elementi, comprendere gli aspetti controintuitivi delle nostre decisioni e scoprire quali sono le effettive leve su cui agire. Uno sforzo che vale la pena di fare in quanto non abbiamo altra scelta che agire in modo sistemico e pensare in modo diverso. E le questioni che dobbiamo affrontare sono sistemiche e complesse.

Kpi tradizionali vs Human Centric Organization

Il posizionamento italiano nella classifica dei lavoratori che si sentono coinvolti nel proprio lavoro è particolarmente basso. Quali sono le motivazioni? La maggior parte dei manager utilizza Kpi principalmente focalizzati su valutazioni esclusivamente economico-finanziarie: Roi, Roe, Ebit, Mol e altro ancora. Questo ovviamente sottolinea quanto il team, il singolo soggetto del team, la qualità del suo lavoro, il suo benessere largamente inteso, non venga considerato come obiettivo.

Questo non succede nelle Human Centric Organization, dove i Kpi risultano essere, tra gli altri:

• Net Management Promoter Score, per indagare il rapporto capo-collaboratore;
• Clima aziendale, per valutare come si sentono i collaboratori;
• Employee Net Promoter Score, per misurare la soddisfazione dei dipendenti e la loro propensione a consigliare l’azienda;
• Multidimensional Organizational Health Questionnaire, per indagare diverse dimensioni del benessere organizzativo;
• Employee Wellbeing, indicatore per misurare in benessere delle persone.

Engagement, nuove generazioni e sostenibilità del lavoro

Infatti, secondo un sondaggio di Deloitte del 2024, 9 millennial su 10 in tutto il mondo ritengono che “il successo di un’azienda dovrebbe essere misurato in termini che vanno oltre la semplice performance finanziaria”. Questi dati, ci aiutano a leggere la disaffezione dei dipendenti all’azienda, il cambio sistematico di azienda dei dipendenti, soprattutto tra le nuove generazioni e la presenza di “detractor” nei team. Ovvero coloro che non consiglierebbero il proprio capo o non si farebbero brand ambassador della propria azienda.

* Nicola Spagnuolo è direttore di CFMT, Centro di Formazione e Management del Terziario.