La cosmetica dell’HR

di Laura Reggiani |

Non esiste un’unica strada per arrivare alla guida delle persone: Manuela Pardini, oggi Human Relations Director di L’Oréal Italia, lo dimostra con un percorso internazionale che per oltre 16 anni l’ha portata a misurarsi con culture organizzative e modi di lavorare molto diversi tra loro.

È lì che matura una convinzione chiave: la diversità non è un adempimento, ma un vantaggio competitivo se viene valorizzata con metodo. Manuela Pardini ci racconta un’idea di HR che esce dai processi ed entra nel business. Tenendo insieme sensibilità per le persone e “ossessione” per i risultati. Sullo sfondo, le sfide che stanno riscrivendo il lavoro: tecnologia e IA, incontro tra generazioni, skill mismatch. E una risposta concreta: investimenti continui in formazione (oltre 50 ore annue pro capite), mobilità interna e welfare evoluto, dal programma Share & Care al supporto psicologico, dalla genitorialità inclusiva alla protezione economica nei momenti più difficili.

Partiamo dal suo percorso: quali sono stati i passaggi chiave che l’hanno portata a ricoprire il ruolo di Human Relations Director di L’Oréal Italia?

Non sono mai stata un tipo da percorsi lineari. Mi sono sempre lasciata guidare dalla curiosità, quella vera, che ti spinge a fare i bagagli e ripartire. Ho trascorso oltre 16 anni all’estero – tra Londra, Parigi, l’Irlanda e New York – e questa dimensione internazionale è stata la mia vera scuola. Mi ha insegnato l’agilità, ma soprattutto mi ha regalato il privilegio di scontrarmi con modi di pensare e lavorare lontanissimi dai miei. È stato lì, sul campo, che ho capito una cosa fondamentale: la diversità non è un “obbligo” aziendale, ma un asset strategico concreto se sai valorizzare prospettive differenti. Oggi cerco di portare questa visione pragmatica e multiculturale in L’Oréal Italia.

Quali competenze e quali caratteristiche personali ritiene indispensabili per guidare efficacemente la funzione Risorse Umane e valorizzare davvero il capitale umano?

Per me, fare HR significa due cose: una sensibilità autentica per le persone e un’ossessione sana per i risultati. Oggi non possiamo più restare dietro una scrivania a gestire processi. Dobbiamo “sporcarci le mani” con la strategia, entrare nel cuore del business e capirne ogni ingranaggio. In L’Oréal Italia ci muoviamo partendo da una convinzione che sento profondamente mia: le persone non sono una risorsa tra le tante, sono l’unico vero vantaggio competitivo che abbiamo. Metterle al centro non è un esercizio di stile, è una necessità vitale. Perché la verità è che senza il talento e l’energia di ogni singolo collega, anche i piani industriali più brillanti restano sulla carta.

Guardando al presente e al futuro, quali sono oggi le sfi de più complesse che si trova ad affrontare nella gestione delle persone e come sta rispondendo?

La sfida più grande che abbiamo davanti è trovare l’equilibrio giusto: far correre la tecnologia senza mai perdere di vista l’intuizione umana, che resta il nostro valore insostituibile. Per riuscirci, L’Oréal investe tantissimo sulle persone e sulla loro formazione, senza che nessuno si senta mai lasciato indietro. C’è poi un tema che mi sta molto a cuore: l’incontro tra generazioni. Le priorità di chi entra oggi in azienda sono profondamente diverse da quelle che avevo io a 25 anni, ed è giusto che sia così. La nostra missione non è appiattire queste differenze, ma imparare ad ascoltare. Solo così possiamo trasformare il confronto tra visioni diverse nel motore della nostra innovazione quotidiana.

Welfare, wellbeing e prospettive future: come si sta evolvendo l’off erta di welfare e benessere in L’Oréal Italia e quali sono i progetti futuri su cui state lavorando?

Dal 2013 portiamo avanti il programma globale Share & Care, che lavora su quattro pilastri: salute, protezione, equilibrio vita-lavoro e qualità della vita in ufficio. Oltre ai benefit classici, ci siamo concentrati su bisogni molto specifici e concreti. Abbiamo introdotto un supporto economico per i colleghi colpiti da gravi patologie e consulenze personalizzate per la pianificazione previdenziale. Anche sulla genitorialità siamo andati oltre: la policy prevede un’integrazione del 30% sulla retribuzione del congedo parentale, quattro settimane di permesso per il secondo genitore e percorsi di coaching per chi rientra al lavoro. È un pacchetto inclusivo, rivolto anche a genitori intenzionali e coppie Lgbtq+. Infine, sulla salute mentale stiamo lavorando per abbattere i tabù, offrendo supporto psicologico gratuito e cercando di integrare il benessere emotivo nella routine aziendale.

Il mercato del lavoro vive il forte mismatch tra domanda e offerta di competenze. Come è cambiato il recruiting in L’Oréal Italia?

Essere considerati tra le aziende più attrattive dagli studenti è un orgoglio, ma ci impone di essere estremamente coerenti. Per colmare lo skill mismatch, non cerchiamo solo competenze tecniche, ma scommettiamo sul potenziale. In concreto, ci muoviamo su tre fronti. Il primo è quello legato alla valutazione del potenziale: cerchiamo agilità, resilienza ed empatia più che la conoscenza di un software specifico. Il secondo si basa sulla formazione interna e sulla creazione di percorsi di apprendimento ad hoc per le aree tecniche più difficili da trovare sul mercato. Infine, c’è la scommessa sulle persone: se un talento è quello giusto per cultura e attitudine, investiamo noi sulla sua crescita. Ogni nostro collaboratore riceve in media oltre 50 ore di formazione all’anno: è così che colmiamo il gap tra quello che sanno fare oggi e quello che dovranno saper fare domani.

Si parla molto di quiet quitting, great resignation e, ora, di Intelligenza Artificiale. Come interpreta questi fenomeni e in che modo stanno influenzando le scelte di L’Oréal Italia nella gestione del capitale umano?

Mentre il mercato parla di “great resignation”, noi vediamo una controtendenza: in L’Oréal Italia molti colleghi iniziano con uno stage e costruiscono qui tutta la loro carriera. Il segreto? In L’Oréal è difficile annoiarsi. La nostra struttura è pensata per offrire una mobilità interna continua, permettendo di cambiare divisione o di mettersi alla prova in mercati esteri. È un dinamismo che tiene viva la motivazione.

Anche sull’Intelligenza Artificiale abbiamo un approccio molto concreto: non la subiamo, la cavalchiamo per potenziarci. Stiamo investendo sulla formazione di tutti perché l’AI deve essere un alleato, non un ostacolo. L’obiettivo è delegare alle macchine i compiti ripetitivi e a basso valore. Se la tecnologia ci libera tempo, possiamo finalmente tornare a fare quello che conta davvero: immaginare nuove strategie, liberare la creatività e dare valore all’unicità di ogni persona. L’AI è uno strumento straordinario, ma l’intelligenza che fa davvero la differenza resta, e resterà sempre, quella umana.