Efficienza a tutti i costi o resilienza strategica? Estrattivismo o rigenerazione? La morfologia delle competenze manageriali sta attraversando una trasformazione radicale.
Cinque generazioni convivono oggi nelle aziende, mentre rischi climatici, scossoni geopolitici e intelligenza artificiale ridisegnano le priorità. Non basta più guardare al bilancio economico, perché la dimensione Esg pesa sempre di più sulle decisioni di consumatori e investitori. E i manager? Devono imparare a mappare rischi complessi, governare ecosistemi cognitivi in evoluzione e facilitare un aggiornamento continuo che valorizzi tutte le generazioni.
Ecco il cuore dell’adattività sostenibile, tema del webinar “Foster Sustainable Growth” promosso da 4.Manager e Digit’Ed nell’ambito del progetto “Managerial Cultural Path”. A confronto, i punti di vista di Emanuele Bompan, Environmental & CircularEconomy Expert, e Giuseppe Torre, docente e responsabile scientifico dell’Osservatorio 4.Manager, moderati dalla giornalista Teresa Potenza.
Fare adattività sostenibile oltre la retorica
Sul concetto stesso di adattività sostenibile interviene in prima battuta Emanuele Bompan. “Il termine è calzante perché incarna il tema della trasformazione. Adattarsi significa rispondere prontamente a crisi o trasformazioni, a seconda dell’urgenza, dettate da geopolitica, fattori ambientali e sociali, trend e mega-trend che tutte le aziende e le persone devono affrontare. Senza erodere i valori basilari che sostengono la nostra società e la fanno evolvere”.
In questo quadro, le aziende hanno la possibilità di trasformarsi senza perdere gli ecosistemi valoriali minati dal contesto politico ed economico attuale. Obiettivo, garantire la propria sopravvivenza adattandosi, rispondendo agli shock e ritrovando equilibrio. Le aziende che mettono in pratica questo approccio sono effettivamente cambiate. “Siamo passati da un’epoca in cui ogni valutazione si basava sul bilancio economico alla forte influenza del bilancio sociale, ambientale e di governance dell’impresa”, continua Bompan. “Le variabili con cui gli investitori, i consumatori, e anche i giornalisti, osservano il percorso di adattività delle aziende sono nettamente superiori”.
Il team agisce concretamente o solo perché “serve” fare sostenibilità? Per capirlo, secondo Giuseppe Torre, è necessario stare vicino agli imprenditori e ai manager, vivere le aziende e confrontarsi con realtà nazionali e internazionali. “Negli anni, grazie al lavoro svolto per l’Osservatorio, abbiamo imparato che quando un’azienda parla di Esg non significa che ne abbia interiorizzato l’importanza più profonda. Quando, invece, questi ragionamenti entrano nei board, diventano strategie di investimento, non meri costi, l’azienda ha davvero intrapreso un approccio maturo e competitivo alla sostenibilità”.
Dalla sostenibilità al de-risking
Si cambia per fedeltà ai propri valori, ma anche per necessità. Emanuele Bompan prova a scandagliare i driver decisionali odierni. “La formazione di geografo mi ha abituato a coniugare fattori ambientali, economici e sociali nell’analisi e nella contestualizzazione spaziale di quello che accade intorno a noi. Per esempio, oggi viviamo problematiche molto forti in ambito geopolitico. Fenomeni che vanno affrontati, studiati e compresi con immediatezza. Conoscere quello che realmente succede, andando oltre la superficie delle narrazioni mediatiche, nei rapporti tra Cina e Stati Uniti, ma anche in India e negli altri mercati emergenti, è un’opportunità da non trascurare”, aggiunge.
Dall’altro lato ci sono i trend finanziari. Il rapporto presentato all’ultimo World Economic Forum chiedeva ai manager di esprimersi sui rischi a lungo termine per l’economia: cambiamento climatico, perdita della biodiversità, rischi ambientali si confermano nella parte alta della classifica. Ma cresce la posizione delle complicazioni legate all’Intelligenza Artificiale. In tema di valutazione del rischio, poi, si parte dalla mappatura volta a conoscere chiaramente le priorità dei rischi ambientali, sociali e di governance.
La sostenibilità ambientale, in primis, richiede l’analisi della doppia materialità: “cosa siamo, come impattiamo sull’esterno e come l’esterno impatta su di noi”, afferma Bompan. “Significa avere chiari gli ambiti da considerare, per esempio l’energia, il rischio alluvionale o quello sociale della mancanza di personale. Solo così si predispongono investimenti oculati. Un piano di azione concreto, quinquennale o decennale, ponderato sulla disponibilità economica, integrato con la strategia finanziaria, sociale e ambientale dell’azienda, che possa limitare il rischio”.
La nuova morfologia delle competenze
La capacità di mappare e di prendere decisioni consapevoli chiama in causa la formazione manageriale e, dunque, l’attività di 4.Manager. “Veniamo da una generazione di manager forgiata con due parametri di riferimento: l’efficienza a tutti i costi e l’estrattivismo”, spiega Giuseppe Torre. “Ma abbiamo compreso che l’efficienza a tutti i costi porta problemi, poiché spinge a ragionare in termini di velocità quando sappiamo che, in tema Esg, la velocità non è l’approccio migliore. Ecco perché l’ingresso del concetto di adattività, in determinati processi decisionali, risulta ancora complesso”.
Ai manager odierni servono molte più conoscenze rispetto al passato: l’ambiente, la climatologia, la politica, le migrazioni, il digitale. Non è più possibile “fermare tutto” e ripartire, bisogna agire con adattività sostenibile. Qui entra in gioco la questione generazionale. “Notiamo ancora una certa concezione dell’imprenditore con la saggezza e l’esperienza sufficienti a sapere tutto”, interviene Bompan. “Sicuramente storicità e conoscenza sono importanti, ma lo scambio con le nuove generazioni può essere molto proficuo, perché aiuta il processo di mappatura e autoconoscenza fondamentali per il manager. Soprattutto, introduce meccanismi di ridondanza, riducendo l’efficientismo sopra citato e supportando il de-risking”.
Attualmente, aggiunge Torre, nelle aziende convivono cinque generazioni. I responsabili del people management, in Italia e in Europa, faticano a gestire una condizione senza precedenti. Tutte le realtà imprenditoriali sono alle prese con riflessioni profonde sulla ristrutturazione del proprio modello organizzativo. Mentre arrivano – e non le vediamo arrivare – delle realtà internazionali giovani e veloci, con modelli flessibili e non piramidali. “L’unico modo per affrontare razionalmente la sfida è rendersene conto, cosa per niente scontata, e ammettere la miopia italiana sul tema generazionale. Orientare la comunità aziendale verso una sola ed efficace direzione è fondamentale anche per avvalorare i progetti Esg”, aggiunge.
Ecosistema cognitivo in tempo di AI
Infine, il tassello dell’AI nelle aziende, nell’adattività sostenibile e nella formazione manageriale. “Anni fa abbiamo iniziato a scorgere, nell’interlocuzione costante con gli imprenditori, la potente connessione tra sostenibilità e innovazione”, spiega Torre. “Nelle aziende stava cambiando qualcosa di profondo: l’ecosistema cognitivo. Come si formano i saperi, come questi diventano saper fare nelle competenze e, poi, prodotti e servizi. Nasceva così il concetto di conoscenza aumentata. Oggi questo ecosistema sta cambiando in virtù della convergenza di nuovi fattori”.
Primo, la quota enorme di popolazione mondiale che lavora sulla conoscenza. Dalla grande maggioranza delle persone impiegata in agricoltura e manifattura alla crescita esponenziale dei servizi. Quell’economia della conoscenza che sta generando più valore di altro. Poi sono arrivati i dati, di tutti i tipi e interconnessi, con tutte le implicazioni per le strategie Esg. In ultimo, appunto, l’Intelligenza Artificiale.
Unendo questo puzzle all’intelligenza umana, capiamo la profonda evoluzione della formazione nelle organizzazioni e come questa debba essere orientata e coordinata. “Le aziende di successo saranno quelle capaci di sfruttare questa convergenza straordinaria per produrre valore. Quelle che, invece, penseranno all’Intelligenza Artificiale come a un cacciavite, da acquistare e utilizzare, arrancheranno. L’AI da sola non è nulla. Se inserita, invece, in una riflessione complessiva su come generare conoscenza, potrà esprimere un potenziale impensabile”, conclude Giuseppe Torre.
MANAGERIAL CULTURAL PATH“Managerial Cultural Path” è il progetto multicanale pensato da 4.Manager e Digit’Ed per rafforzare la cultura manageriale su aspetti strategici per il presente e il futuro delle imprese. Sviluppato con il contributo scientifico dell’Osservatorio 4.Manager, si articola in quattro temi chiave: inclusione, work-life balance, sostenibilità e innovazione, affrontati attraverso una combinazione di contenuti digitali e Future Talk in streaming. Il secondo hub tematico, “Foster Sustainable Growth”, dedicato al concetto di adattività sostenibile in relazione ai cambiamenti ambientali, sociali e organizzativi, si è concluso lo scorso 5 febbraio con il webinar moderato dalla giornalista Teresa Potenza, che ha coinvolto Emanuele Bompan, Environmental & Circular Economy Expert, e Giuseppe Torre, docente e responsabile scientifico dell’Osservatorio 4.Manager. Al centro dell’incontro, la volontà di ripensare il ruolo del manager come facilitatore di conoscenza e apprendimento continuo. Capace di generare innovazione diffusa e valorizzare il potenziale di ogni generazione. |
