di Virna Bottarelli |
Nell’head hunting di alto profilo, oggi, il problema non è trovare persone.
È prendere decisioni giuste in un mercato rumoroso. È da questa consapevolezza che nasce Sparq, realtà di Head Hunting, Talent as a Service e HR advisory, fondata a seguito del management buyout della branch italiana di Oliver James. Alla guida Pietro Novelli, già Country Manager Italia e Spagna, Andrea Attanà e Simone De Masi. Un team che conosce bene il mercato e che ha deciso di cambiare il modo di leggerlo. L’idea alla base di Sparq è, come ha detto Novelli, “ripensare in chiave contemporanea il modo di fare consulenza attorno al talento”. Gli abbiamo fatto qualche domanda per capire meglio il contesto in cui si muove questa nuova realtà e gli obiettivi che si è posta.
Come è cambiato l’head hunting dei professionisti in Italia negli ultimi dieci anni?
Negli ultimi dieci anni il recruiting in Italia è cambiato molto, ma non sempre nel modo in cui ce lo raccontiamo. Il cambiamento più evidente è che il mercato, soprattutto in alcuni ambiti professionali, è diventato strutturalmente candidate short. Questo non è un fenomeno congiunturale: è il risultato di dinamiche demografiche, del pensionamento di intere generazioni e dell’emergere continuo di competenze nuove, che il sistema formativo fatica a produrre con sufficiente velocità.
Ma il vero cambiamento è un altro. I professionisti qualificati non “cercano” semplicemente un lavoro. Scelgono. Valutano il contesto, il progetto, la qualità del management, la credibilità della roadmap. Questo ha ribaltato l’equilibrio dei processi di selezione. Nel frattempo, strumenti digitali, piattaforme e dati hanno ampliato enormemente la reach del recruiting. Tutti vedono tutti, ma più visibilità non vuol dire automaticamente più qualità. Anzi, spesso viene prodotto solo rumore: shortlist gonfiate, processi lunghi, decisioni poco chiare. In questo scenario, la tecnologia è diventata un acceleratore: accelera i processi, ma anche gli errori. Per questo oggi il vero fattore distintivo non è lo strumento, ma la capacità di giudizio. Capire chi serve davvero, quando serve, e perché.
Oggi, su che cosa punta un’azienda in ambito finanza, tech e digital? C’è una tendenza comune?
Sì, una tendenza comune c’è, ed è molto chiara: le aziende cercano persone capaci di generare impatto reale in contesti complessi. Nel mondo finance vediamo una domanda crescente di profili che combinano una solida base tecnica con una forte capacità di lettura strategica. Governance, rischio, regolamentazione, trasformazione: non bastano più specialisti “verticali” scollegati dal business ma figure full-stack, anche in ambiti non strettamente tech.
In ambito tecnologico e digital le competenze hard restano centrali – AI, cloud, data, cybersecurity, product -, ma sempre più spesso sono richieste insieme a capacità di esecuzione, visione trasversale e dialogo con le altre funzioni aziendali. Le aziende non cercano solo chi sa fare, ma chi sa far succedere le cose. Il denominatore comune è questo: il valore di una persona si misura sempre di più nei primi 12–18 mesi. Quanto impatto genera? Quanto velocemente entra nel contesto? Quanto riesce a far lavorare meglio gli altri? Oggi l’head hunting non riguarda più l’incastro giusto, ma l’impatto che una scelta è in grado di generare.
Ci dà una sua definizione di Head Hunting, Talent as a Service e consulenza HR?
Per come lo intendiamo noi, Head Hunting non è ricerca di CV, ma è un processo che parte dalla comprensione profonda del contesto. Passa dalla mappatura del mercato e arriva alla valutazione delle persone giuste per quel preciso momento dell’azienda. È un’attività di advisory. Significa aiutare azienda e candidato a prendere una decisione consapevole, a stabilire un patto.
Talent as a Service è un modello continuo: invece di interventi spot, mette a disposizione professionisti o team altamente qualificati, che lavorano su iniziative progettuali. È particolarmente efficace quando le aziende hanno bisogno di flessibilità, competenze specialistiche e velocità senza irrigidire la struttura. Consulenza HR, infine, significa aiutare le aziende a prendere decisioni migliori sul capitale umano, quindi sul business. Processi, organizzazione, performance, employer value proposition, fino all’uso dei dati come strumento di governo, non di reporting. Il filo rosso è uno solo: qualità delle decisioni, avendo chiara la direzione.
Quali tipi di realtà e interlocutori si rivolgono a Sparq?
Si rivolgono a Sparq aziende che stanno attraversando un passaggio. Crescita, trasformazione, riorganizzazione, internazionalizzazione, oppure aziende che hanno capito che per affrontare la complessità, serve alzare l’asticella del talento. Lavoriamo con scaleup, aziende strutturate, gruppi internazionali, realtà sostenute da fondi di Private Equity. I nostri interlocutori sono tipicamente Ceo e Founder, HR Director e responsabili Talent Acquisition, ma anche Cfo, Cto, Cdo, Head of Product. Spesso parliamo direttamente con chi governa la trasformazione. Non entriamo quando tutto è stabile, ma quando una decisione sulle persone può cambiare davvero il futuro dell’organizzazione.
Come intendete distinguervi da altri Head Hunter già presenti sul mercato?
La differenza non la facciamo promettendo di essere “tailored” o “personal”. Quelle parole oggi non distinguono più nessuno. La differenza la facciamo nel metodo. Abbiamo costruito una struttura specializzata per nicchie professionali e questo ci consente di parlare la lingua dei manager, di capire i contesti e di posizionarci come partner, non come fornitori.
Ci distinguiamo su tre livelli molto concreti:
- seniority e specializzazione dei team;
- approccio data-oriented, ma sempre umano: usiamo i dati per governare il funnel, leggere i rischi, migliorare la qualità delle decisioni;
- relazione vera e trasparente.
Allineamento continuo delle aspettative, feedback strutturati, responsabilità condivisa. In sintesi: meno rumore, più precisione, quindi più impatto.
Cosa significa utilizzare un approccio data-oriented?
Per noi essere data-oriented non significa automatizzare la relazione, significa decidere meglio. Usiamo i dati in tre momenti chiave. Prima, per fare market intelligence: mappatura del mercato, disponibilità reale dei profili, benchmark. Durante, per governare il funnel: tempi, conversioni, qualità delle shortlist, rischi di drop-out. Dopo, per migliorare, capire cosa ha funzionato e cosa no. E ripartire con ancora più qualità. Il dato è un navigatore: non guida al posto tuo, ma ti evita di andare a intuito quando l’intuito non basta.
Che tipo di rapporto instaurate con le aziende per il recruiting?
Instauriamo relazioni di collaborazione a lungo termine, non rapporti transazionali. Abbiamo modelli chiari – project, retainer, Talent as a Service – ma non vendiamo pacchetti rigidi. Costruiamo perimetri, governance e obiettivi misurabili, poi adattiamo il servizio al contesto. La nostra logica è semplice: pochi fronzoli, molta chiarezza. Ruoli definiti, tempi chiari, responsabilità condivise, aggiornamenti costanti.
Avete dichiarato come obiettivo quello di creare una struttura di 70 consulenti e di ampliare la specializzazione nei settori life science ed engineering. Vuole dirci qualcosa in più?
Il nostro piano industriale prevede una crescita coerente tra persone e fatturato. Non vogliamo crescere gonfiando la struttura, ma rafforzando competenze e specializzazione. Life science ed engineering sono un’estensione naturale del nostro modello, e già oggi lavoriamo con i più grandi player in ambito farmaceutico e industriale su ruoli tech, digital e data. Ampliare la specializzazione significa portare lo stesso approccio consulenziale in nuove famiglie professionali ad alta complessità.
Altro progetto, la creazione di una piattaforma proprietaria: di che cosa si tratta? A chi sarà accessibile?
Nasce da un’esigenza semplice: rendere le valutazioni sui talenti più trasparenti, tracciabili e collaborative. La piattaforma consentirà ai clienti di vedere lo stato reale delle attività, condividere feedback in modo strutturato e, soprattutto, costruire una base dati utile per decisioni di lungo periodo su talent acquisition e retention. Non è un gestionale. È uno strumento di governo.
Che cosa vi aspettate dal 2026?
Mi aspetto un anno in cui vinceranno le aziende capaci di combinare due cose: focalizzazione e adattabilità. Il mercato non regala stabilità, la stabilità si costruisce – e conquista – con metodo. Per Sparq il 2026 sarà l’anno della realizzazione. Consolidare, crescere in modo sano, rafforzare i verticali e rendere la tecnologia un vantaggio competitivo reale. In una frase: meno rumore, più impatto.
