Fondata nel 2005, auxiell è un’azienda di consulenza con sede a Padova, che supporta le organizzazioni mettendo al centro le persone e promuovendo una cultura del miglioramento continuo. Nei suoi vent’anni di attività, ha visto da vicino le trasformazioni che hanno interessato il settore manufatturiero e il mondo del lavoro.
Attraction and retention nel manifatturiero
Come dice il suo Ceo Riccardo Pavanato: “Dal Nord-Est delle fabbriche a quello caratterizzato da aziende globali, abbiamo accompagnato un territorio e le sue imprese a diventare protagonisti internazionali”. Protagonista a sua volta del cambiamento, l’azienda veneta è dal 2020 Great Place to Work e ha ricevuto premi come Best Workplaces for Millennials, Gen Z e Best Workplace for Diversity & Inclusion. Ha, quindi, tutte le carte in regola per parlare, con cognizione di causa, di attraction & recruiting. Lo facciamo con Giada Marafon, Account Relationship Leader di auxiell group.
Dal 2020 auxiell è Great Place to Work: possiamo dire che siete un esempio di come si attraggono e trattengono le persone in azienda?
Essere un esempio è da sempre parte integrante della nostra missione. Il riconoscimento rappresenta per noi un traguardo fondamentale, poiché testimonia il nostro impegno verso le persone e l’investimento nel nostro team. Uno dei pilastri del nostro modello di business. Lo facciamo prima di tutto per convinzione valoriale, ma anche perché crediamo che un sistema di sviluppo strutturato, come quello che costruiamo e miglioriamo ogni giorno, sia un elemento distintivo e una leva di attrazione. Soprattutto, vogliamo essere un esempio per i nostri clienti, che affianchiamo quotidianamente nel progettaree far crescere i loro sistemi di sviluppo.
La vostra azienda ha vissuto in vent’anni un percorso di crescita importante. Quanto di questa crescita è dipeso dalla capacità di portare a bordo le persone giuste?
La nostra storia e il nostro successo sono, prima di tutto, frutto delle persone. Siamo un’azienda di consulenza che aiuta le organizzazioni ad aumentare le performance per raggiungere le proprie sfide di business. Gran parte del percorso compiuto in questi vent’anni si fonda su due fattori chiave. Da un lato la nostra metodologia, che abbiamo costruito, sviluppato e perfezionato nel tempo. Dall’altro le persone, su cui abbiamo sempre investito e continuiamo a investire, perché rappresentano l’asset che sostiene tutto il resto. In modo metaforico, per noi metodo e persone sono come due carte di un castello: si reggono a vicenda e non potrebbero esistere l’una senza l’altra.
Oggi qual è l’elemento che rende auxiell particolarmente attrattiva per un/una candidato/candidata?
auxiell è attrattiva per i giovani perché ha un’anima vicina ai valori della Gen Z, ma allo stesso tempo è solida ed è una delle principali realtà di consulenza nel nostro settore. Lavorare in un contesto con un team interno coeso, un sistema di sviluppo e crescita strutturato e percorsi di mentoring e coaching ben definiti rappresenta un elemento distintivo. E un forte fattore di attrattività nel nostro mercato di riferimento.
Collaborate con molte aziende di fama internazionale: c’è qualcosa che avete appreso da queste realtà sul modo fare attraction and retention? E c’è qualcosa che invece non vi ha convinto?
Collaborando con aziende di livello internazionale abbiamo imparato che attrarre e trattenere le persone non dipende solo da benefit o da percorsi di carriera strutturati. Ma soprattutto dal dare un significato profondo al lavoro quotidiano. “Fare” non è sinonimo di “essere”. Spesso si tende a confondere i due piani: fare le cose in un certo modo non significa necessariamente esserlo davvero, non negli slogan, ma nei comportamenti concreti. Il nostro impegno quotidiano, dentro e fuori l’azienda, è proprio quello di compiere questo passaggio: dal fare all’essere.
Proprio per questo, ci convincono poco gli slogan o i grandi proclami. Preferiamo un approccio autentico, meno estetico ma più sostanziale e reale. Le organizzazioni che riescono davvero a far crescere le proprie persone sono quelle che mettono al centro la cultura del miglioramento continuo, la fiducia e la trasparenza. Quando i team comprendono il perché del proprio lavoro e sono messi nelle condizioni di contribuire concretamente al cambiamento, la motivazione diventa intrinseca e duratura. In auxiell crediamo che la cultura si costruisca nel quotidiano.
Per questo investiamo nel learning by doing, nella condivisione di conoscenza e nella responsabilizzazione delle persone. È questo, secondo noi, il modo più autentico per attrarre e trattenere talento: far sì che ognuno possa vedere il proprio contributo nel miglioramento dell’organizzazione e del valore creato per il cliente.
Siete presenti non solo in Italia, ma anche in Messico e in Romania: parlando di quello che le persone cercano in un “posto di lavoro”, ci sono elementi comuni anche in realtà geografiche e politiche così diverse da quella del nostro Paese?
Pur con le dovute differenze legate alla cultura, al contesto socioeconomico, demografico e politico dei Paesi in cui operiamo, riscontriamo un elemento comune. Ovunque le persone cercano un luogo di lavoro in cui stare bene, di cui essere orgogliose, in cui sentirsi rappresentate e dove poter trovare soddisfazione. Una soddisfazione che nasce spesso dalle opportunità di crescita professionale, economica e personale. Questo per noi significa che gli asset competenze e benessere sono due costanti che ritroviamo sempre.
Conoscete da vicino il settore manufatturiero: oggi come si “convince” un giovane a lavorare in una fabbrica?
Stiamo vivendo un vero cambio di paradigma: ciò che un tempo convinceva le persone oggi non è più sufficiente. È però importante distinguere cosa intendiamo per “fabbrica” oggi rispetto al passato, e non parlo di decenni fa, ma anche solo di pochi anni. Far conoscere questa evoluzione è fondamentale: molte fabbriche oggi sono veri e propri poli di tecnologia e digitalizzazione. Luoghi in cui l’innovazione si traduce in automazione intelligente, interconnessione tra macchine e sistemi, utilizzo di dati in tempo reale e applicazione di intelligenza artificiale ai processi produttivi.
Questi ambienti integrano competenze tecniche e digitali, unendo robotica, sensoristica e analisi dei dati per migliorare qualità, efficienza e sostenibilità. In molti casi, la fabbrica è diventata un laboratorio di innovazione continua, dove persone e tecnologie collaborano per creare valore. Questo volto nuovo dell’industria rappresenta una grande opportunità per attrarre i giovani, che possono vedere nella manifattura un settore all’avanguardia, dinamico e in costante evoluzione.
Un altro elemento decisivo riguarda la capacità dell’azienda di coinvolgere fin da subito i giovani, offrendo un percorso di inserimento chiaro, con tappe di apprendimento e crescita ben definite. È essenziale condividere da subito le prospettive di sviluppo e, soprattutto, mantenere le promesse valoriali. Perché oggi i giovani cercano, prima di tutto, coerenza e identità valoriale.
Al di là della formazione nelle scuole o negli atenei, quanto conta oggi per un lavoratore, in qualsiasi ruolo, avere l’opportunità di formarsi nella propria azienda?
Oggi il cosiddetto life-long learning resta un tema centrale. La formazione è ancora percepita come un vero e proprio benefit, molto ricercato dalle persone. La specializzazione verticale continua a rappresentare un forte driver di retention, ma si è affermata anche una crescente domanda di formazione manageriale e di sviluppo delle competenze trasversali. Purtroppo, questi aspetti non sono ancora adeguatamente affrontati nei percorsi scolastici e universitari, e restano quindi una responsabilità delle organizzazioni, che devono farsene carico. Le persone, infatti, avvertono un forte bisogno di crescita in queste aree.
Vi considerate un “abilitatore di trasformazioni profonde e reali per le imprese italiane”. Qual è a suo avviso la trasformazione più importante che ancora deve avvenire nelle imprese del nostro Paese per essere contesti di crescita personale e professionale?
Direi innanzitutto che le imprese italiane hanno raggiunto un buon livello di maturità e possono oggi essere considerate contesti interessanti da questo punto di vista. Tuttavia, la vera sfida, ancora in parte aperta, è di natura culturale. Riconoscere le persone come un reale moltiplicatore di valore e riuscire a collegare in modo strategico il loro sviluppo e la loro centralità alle sfide di business. Oggi molte aziende possiedono una business strategy chiara e definita, ma non sempre una people strategy altrettanto strutturata.
Eppure, proprio la capacità di integrare la dimensione economica con quella umana rappresenta una fonte di vantaggio competitivo. Le imprese che investono in modo coerente su competenze, crescita e benessere delle proprie persone riescono a generare innovazione, fidelizzazione e migliori risultati nel lungo periodo. Potremo dire che questa trasformazione sarà pienamente compiuta quando i dati mostreranno che i manager ricoprono davvero un ruolo centrale nella crescita delle persone, disponendo della formazione e del supporto necessari per esercitarlo. E quando le funzioni HR saranno diventate una leva strategica capace di definire cultura, strumenti e modelli organizzativi orientati alle competenze. Le ricerche attuali confermano che il percorso è avviato, ma i gap da colmare restano ancora significativi.
Qui i giovani rimangono
Aryel è invece una società italiana, con sede operativa a Schio (VI), specializzata in soluzioni di display advertising interattive. Qui avorano 45 persone, il 69% delle quali ha meno di 35 anni e il 33% è compreso tra i 25 e i 30 anni. Un’azienda che si occupa di tecnologia all’avanguardia, quindi, con un’età media molto bassa, che però stupisce per un altro dato: in cinque anni di vita ha registrato un tasso di turnover dello 0,29%.
Come spiega il suo Ceo, Mattia Salvi, “lavoriamo con un modello ibrido che combina smart working e presenza in ufficio, per permettere a ciascuno di conciliare al meglio vita personale e professionale. In cinque anni ho capito come trattenere i talenti in un mercato competitivo e segnato dal job hopping. La chiave non sono solo i benefit o lo smart working, ma autenticità, ascolto e percorsi di crescita concreti”.
9 motivi di attraction and retention
Per chi non lo sapesse, il “job hopping” è la tendenza a cambiare azienda frequentemente per cercare nuove sfide professionali, migliori condizioni lavorative e un maggior equilibrio tra vita privata e lavoro. Insomma, in Aryel i giovani restano. Il perché lo spiega ancora Salvi, in nove punti. Le idee non hanno seniority, questo è il primo punto. Aziende che considerano solo anzianità ed esperienza perdono l’occasione di innovare. Secondo elemento: stop al si è sempre fatto così. I contesti lavorativi che non si evolvono generano frustrazione e immobilismo e le persone desiderano contribuire attivamente al cambiamento, non replicare schemi già scritti.
Altra chiave: il lavoratore vuole sentirsi coinvolto. Delegare il pensiero solo ai livelli dirigenziali è un errore che allontana i talenti più brillanti, che si sentiranno così solo dei semplici esecutori. Quarto punto: chi ha ambizione non cerca scorciatoie. Questo è un pregiudizio. I collaboratori pretendono chiarezza nei percorsi di crescita, possibilità concrete di mettersi alla prova e riconoscimento coerente con l’impegno. C’è poi la questione della presenza in sede: va superata. Valutare le persone in base alla presenza fisica, invece che ai risultati, trasmette un messaggio di sfiducia e controllo.
Un sesto elemento riguarda meritocrazia e trasparenza. Quando i riconoscimenti non sono trasparenti o coerenti con il merito, il clima interno si sgretola facilmente. L’elenco prosegue con una riflessione sulla leadership, che va distinta dal concetto di autorità, perché i team oggi chiedono vicinanza, esempio e trasparenza e un leader capace di valorizzare le persone e rimuovere gli ostacoli.
E e si chiude con due raccomandazioni su autonomia e confronto. “L’errore è parte della crescita: molte aziende parlano di empowerment, ma poi centralizzano ogni decisione”, dice Salvi. “Infine, ricordiamoci che il feedback deve essere reciproco: il confronto deve essere continuo, onesto e trasversale. Le aziende devono introdurre pratiche bottom-up che permettono anche ai collaboratori di valutare i propri manager, in un’ottica di miglioramento reciproco”.
