In Italia dal 1946, Basf ha saputo traghettare gli anni del dopoguerra e del “boom” coniugando know-how tecnico e potenziale manifatturiero nelle complesse sfide dell’industria chimica.
Oggi l’azienda conta 18 sedi e oltre 1.200 persone impegnate nel supportare le esigenze di innovazione e sostenibilità della maggior parte dei settori industriali. L’obiettivo di “creare chimica per un futuro sostenibile” non si ferma agli ambiti produttivi e commerciali. Perché “la sostenibilità si esprime nella capacità di costruire un ambiente di lavoro inclusivo, sicuro e stimolante, dove ognuno possa sviluppare il proprio potenziale nel lungo periodo”, spiega Marco Scotti, Head of Human Resources Italy di Basf. Affermazione che trova concretezza nella gestione delle persone e dei team, nei percorsi formativi, nelle politiche DE&I e nei programmi di welfare dell’azienda in Italia.
L’ambito delle risorse umane è sempre più sfidante, a maggior ragione in un contesto ad alto contenuto di innovazione. Quali competenze professionali e attitudini personali dovrebbe possedere chi sceglie questa carriera? Ci racconta il suo percorso?
Chi sceglie una carriera nelle risorse umane deve possedere un mix equilibrato di competenze tecniche e attitudini personali. Sul piano professionale, sono fondamentali una solida conoscenza dei processi HR e del contesto giuslavoristico in cui si opera e la capacità di utilizzare strumenti digitali e analitici per supportare decisioni strategiche basate sui dati.
Sul piano personale, quella che Goleman definisce “Intelligenza emotiva”, fatta di autoconsapevolezza, gestione di sé, consapevolezza sociale e gestione delle relazioni, è sicuramente fondamentale per gestire la complessità delle relazioni promuovere un ambiente inclusivo e motivante. Non dimenticherei, infine, una spiccata “attitudine alla delivery”: i progetti vanno realizzati rispettando tempi e budget concordati. Questo per costruire un clima di positiva collaborazione e fiducia con i colleghi che operano nelle funzioni di produzione o di business.
Il mio percorso è stato forse un po’ inusuale, se penso alle tipiche esperienze dei colleghi HR. Dopo una laurea in Scienze Politiche, sono entrato in azienda nel marketing, mia grande passione per molti anni. È stata una lunga esperienza di crescita professionale e personale in cui, fortunatamente, ho sempre lavorato in aziende che mi hanno consentito di sperimentare e decidere con ampia autonomia, correndo anche qualche ragionevole rischio. Successivamente, mi sono focalizzato su comunicazione e relazioni istituzionali, con responsabilità nazionali prima e, successivamente, internazionali.
Poi le Risorse Umane. Un cambiamento che necessitava un grande sforzo di apprendimento e adattamento da parte mia. Ma anche la comprensione e il supporto da parte di colleghi e collaboratori. A loro sono, e resterò sempre, molto grato. I vantaggi di un percorso del genere si possono trovare nella facilità di comprendere le dinamiche di business, nella naturale attitudine a “collegare i puntini” e a sviluppare una visione politica, oltre che in una discreta abilità comunicativa. Ci sono anche svantaggi: ci vuole tempo per costruire la competenza giuslavoristica e amministrativa. Così come manca l’esperienza sul campo tipica degli “HR navigati”. Il supporto di colleghi HR e consulenti competenti e affidabili è stato per me decisivo.
Cosa pensa del ruolo odierno del responsabile HR? Siamo davvero oltre il lato amministrativo verso un’attività di “ponte” tra persone e business?
Il responsabile HR oggi non è più solo il garante degli aspetti amministrativi, ma un vero e proprio partner strategico del business. In un contesto caratterizzato da trasformazioni rapide, digitalizzazione e attenzione al benessere delle persone, deve saper leggere i bisogni dell’organizzazione. E tradurli in politiche e pratiche che favoriscano innovazione, coinvolgimento e performance.
Essere quel “ponte” significa coniugare capacità di delivery e visione strategica. Comprendere le dinamiche umane, valorizzare i talenti e, al tempo stesso, allineare le risorse alle priorità aziendali. Il responsabile HR di oggi può giocare quindi un ruolo di facilitatore del cambiamento, di attore chiave nel costruire un vantaggio competitivo fondato sulle persone.
Basf punta a “creare chimica per un futuro sostenibile”: come si traduce nel lavoro quotidiano con le persone?
Declinare la vision di Basf nel lavoro quotidiano di un HR significa tradurre il concetto di sostenibilità in scelte e comportamenti che mettano le persone al centro. La sostenibilità si esprime nella capacità di costruire un ambiente di lavoro inclusivo, sicuro e stimolante, dove ognuno possa sviluppare il proprio potenziale nel lungo periodo. Per un HR, vuol dire promuovere pratiche di leadership responsabile, favorire la crescita continua attraverso formazione e reskilling e incoraggiare una cultura della collaborazione e dell’innovazione.
Significa anche integrare la dimensione etica nelle decisioni, dalla selezione dei talenti alla gestione della performance. Affinché ogni scelta contribuisca a un equilibrio duraturo tra risultati aziendali, benessere delle persone e impatto positivo sulla società. In questo modo, la chimica che si crea tra le persone diventa il vero motore di un futuro sostenibile. Al centro della nostra People Strategy temi come benessere fisico e psicologico, motivazione ed engagement delle persone, coinvolgimento dei talenti e dialogo generazionale. L’Italia vive il progressivo invecchiamento della popolazione attiva. La “società della longevità” presenta sfide, ma anche opportunità per costruire un modello economico più sostenibile e inclusivo.
Mi sento infine di aggiungere la necessità che relazioni leali e collaborative con le rappresentanze dei lavoratori accompagnino costantemente la vita in azienda. Anche se può sembrare un tema poco di moda, valorizzare le relazioni industriali è fondamentale per costruire un clima in cui ci si possa prendere cura delle persone nel modo migliore. Il settore chimico ha saputo innovare e crescere grazie anche al confronto con le rappresentanze sindacali. Non dobbiamo mai dimenticarlo.
Quali sono i principali progetti di wellbeing aziendale attivi in Basf?
Siamo impegnati su più fronti: salute, sicurezza fisica e psicologica, inclusione e realizzazione del potenziale personale. Un approccio che parte da lontano. Sin dalla sua fondazione, in Germania nel 1865, Basf ha messo al centro le persone. Promuovendo istituti innovativi per l’epoca come assistenza medica, reparto maternità e scuola materna.
Questo impegno continua abbracciando un concetto più ampio di salute, fisica e mentale. Partiamo dall’ascolto. Ogni anno Basf conduce un’indagine per monitorare la percezione dei collaboratori su diversi aspetti della vita aziendale e in Italia siamo visti come azienda attenta alla salute. In particolare, offriamo:
- servizio di counseling psicologico anonimo, erogato da Mindwork, per un supporto nei momenti di fragilità e vulnerabilità e per l’orientamento dello sviluppo personale;
- formazione e webinar con approfondimenti mirati e suggerimenti pratici su temi di attualità, ad esempio intelligenza emotiva, gestione dei cambiamenti in tempo di crisi, superare lo stigma della salute mentale, ecc.;
- piattaforma di informazioni e materiali di autoapprendimento realizzata dalla Mental Health Alliance della casa madre per promuovere un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro e incoraggiare i collaboratori a prendersi cura del benessere mentale;
- controlli sanitari, campagne di prevenzione della salute e programmi di vita sana accessibili a tutti ogni anno.
Infine, benessere significa anche flessibilità e welfare. Lo smart working in Basf si chiama “Flexible & Balanced Working” ed è praticabile in circa due terzi delle posizioni lavorative. Un modello di lavoro flessibile, che lascia autonomia ai team leader nella gestione dell’equilibrio tra esigenze lavorative e personali. Dal punto di vista HR, un simile approccio ha richiesto un grande investimento in formazione, per coniugare al meglio ritorno in presenza e lavoro remoto. Per quanto riguarda il welfare, attraverso il portale “MyWelfare” ciascun dipendente può comporre ogni anno il proprio piano personalizzato in base a necessità e priorità. Grazie a un accordo sindacale, lo scorso anno abbiamo innalzato ed equiparato per tutti i collaboratori, indipendentemente dall’inquadramento contrattuale, l’importo destinato al welfare.
Diversity & Inclusion: se ne parla continuamente, ma quanta concretezza possono assumere in Italia queste politiche? Come le declinate?
È parte integrante della nostra strategia. Siamo partiti dall’ascolto, realizzando una indagine Diversity & Inclusion, in collaborazione con l’Osservatorio Sda Bocconi, su aspetti quali equità, leadership e clima inclusivo. Sulla base dei risultati, abbiamo lanciato la campagna “elements, Everyone is unique”, con podcast e webinar che raccontano storie autentiche di inclusione e rispetto.
Il focus è su tre aree: cultura inclusiva, collaborazione tra generazioni, moving beyond gender. Parallelamente, l’adesione al network Valore D ci ha permesso di accedere alla piattaforma Younicity, ricca di contenuti formativi fruibili liberamente da tutti. Desideriamo consolidare un ambiente in cui non ci sia spazio per alcuna discriminazione e le diversità individuali vengano vissute come ricchezza. Il lavoro non è concluso, anche se i nostri indicatori ci dicono che ci stiamo muovendo nella giusta direzione.
Vi risulta difficile trovare le figure di cui avete bisogno? Quali strumenti di recruiting utilizzate in Basf e quali sono i profili più cercati?
Il mismatch tra domanda e offerta esiste, soprattutto per i profili Stem e specialistici. Per questo investiamo molto sul rapporto diretto con il mondo accademico. Collaboriamo stabilmente con diverse università italiane e con gli Its, intervenendo già nella didattica con seminari e project work. E attivando tirocini curriculari e tesi presso i nostri siti produttivi e commerciali. Lavoriamo con una rete di employer ambassador formati per dialogare con studenti e docenti aziendali. Inoltre, per una popolazione ristretta di neolaureati ad alto potenziale, da anni promuoviamo lo “Young Graduates Program”, che prevede rotazioni tra i principali siti Basf e mentoring di colleghi senior per una durata di 18 mesi.
Quali attività dedicate, invece, ai delicati aspetti della retention e del coinvolgimento delle persone? Avete strutturato progetti di employer branding?
Oltre a percorsi di formazione e sviluppo, individuali e di team, investiamo in un welfare aziendale che sostiene il benessere complessivo dei collaboratori. Attraverso le già citate politiche di smart working flessibile, orari adattabili e iniziative che favoriscono la conciliazione dei tempi. Questi strumenti, insieme a benefit e servizi di supporto, contribuiscono a creare un ambiente inclusivo e motivante. Sul fronte dell’employer branding, abbiamo lanciato la campagna “We Care. We Develop. You Matter”. Questa iniziativa valorizza la centralità delle persone e la connessione tra colleghi, prevedendo attività formative, presenza presso atenei e Its e rete di employer ambassador Basf che raccontano la nostra realtà e i nostri valori.
Trattenere talenti significa credere nel loro sviluppo. Come è organizzata in Basf la formazione e quali sono i percorsi più rilevanti?
Offriamo un ecosistema di percorsi che integra apprendimento “on the job”, formazione digitale, coaching e programmi strutturati per ogni fase della carriera. Con obiettivi di apprendimento definiti e rivisti nelle conversazioni tra le persone e i propri manager. Siamo fortemente impegnati anche nell’upskilling digitale, in particolare con l’iniziativa “AI – Drive It!”. Sessioni pratiche, in presenza e online, dedicate all’Intelligenza Artificiale e all’uso consapevole di Copilot nei processi quotidiani.
Per i profili tecnici e produttivi, il programma biennale “Talent 4 Manufacturing” combina competenze hard (metodi, processi, tecnologia) e soft (comunicazione, storytelling, presentazione e influenza). Alternando varie esperienze formative in un mix di pratica, teoria, feedback ed esposizione a seguito di project work, capace di accelerare la crescita e rafforzare il senso di appartenenza.
Basf Italia aderisce inoltre, dalla prima edizione, agli Abie Next Gen Days dell’Advisory Board Investitori Esteri di Confindustria. Giornate formative, a rotazione nelle multinazionali presenti in Italia, focalizzate su leadership, business management, sostenibilità e produzione. Per i profili manageriali organizziamo “Leadership Programs” con moduli dedicati al coaching e allo sviluppo dei collaboratori. Oltre agli aspetti relazionali, i programmi includono sessioni per migliorare le competenze di gestione delle persone come strumenti pratici di people management, tecniche di feedback e supporto al cambiamento organizzativo.
La prima incognita, e opportunità, sul futuro riguarda l’ingresso dell’AI in azienda. Come lo state gestendo?
L’imporsi progressivo, ma veloce, dell’Intelligenza Artificiale genera sfide a moltissimi livelli. Nuove opportunità e rischi si affacciano, con la capacità di creare da lato una sorta di eccitazione ed entusiasmo per il nuovo, e dall’altro malessere emotivo e timore dell’impatto sul lavoro per come lo conosciamo oggi. In Basf abbiamo scelto di accompagnare questa fase di transizione informando e formando i collaboratori, in modo da portare più persone possibili a una comprensione di base e poi, a seconda delle tipologie di esigenze, interveniamo con progetti specifici.
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Chi è Marco Scotti 
