Il ricambio generazionale e i vissuti post covid hanno portato nuovi valori nel mercato del lavoro. La rivoluzione tecnologica dell’Intelligenza Artificiale incontra e impatta questa evoluzione, cambiando radicalmente le attività e le competenze richieste. Realtà che non può essere ignorata dai responsabili HR: restare fermi davanti a un panorama che muta rapidamente non potrà mai essere una scelta vincente. Anzi, si rischia di assistere inermi alla diffusione di strumenti e comportamenti non supportati da una strategia definita, senza poterne gestire le conseguenze.
L’ultima ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, presentata nel convegno “Tracciare la rotta del cambiamento, AI, strategie e competenze per il futuro” mette l’accento sulla complessa evoluzione delle risorse umane. Bacino di opportunità da cogliere piuttosto che tendenza negativa da combattere. Non solo nei suoi strumenti, ma anche nell’approccio integrato alla gestione delle persone. Lavoratori e lavoratrici con esperienze – e soprattutto aspettative – diverse rispetto al passato.
Ciò che serve, secondo i ricercatori, è una mappa concreta per navigare i cambiamenti anziché subirli. Una rotta chiara, per le direzioni HR, nella riprogettazione del lavoro. Un ripensamento olistico, perché automatizzare le attività ripetitive significa liberare tempo ed energie per la crescita dei dipendenti. Significa investire sulla conciliazione vita-lavoro rendendo l’azienda attrattiva e sostenibile. Dunque, più produttiva e competitiva.
Lavoratori “disconnessi”
“Navighiamo in acque turbolente. Da un lato la sfida strutturale delle grandi transizioni, digitale, ambientale e demografica, dall’altro le crisi globali che rischiano di distrarci rispetto alla rotta”, esordisce Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice. “Non vediamo più solo la spinta al benessere contrassegnata dal fenomeno delle grandi dimissioni. Sta crescendo la ricerca di sicurezza e protezione, che alza l’asticella delle sfide HR del 202. Affiancare all’engagement e alla valorizzazione delle persone una riflessione autentica sul senso stesso del lavoro, contro le sensazioni di precarietà e di sfiducia. Perché gli effetti della disconnessione mentale delle proprie persone possono essere peggiori di quelli del turnover”.
Le rinnovate esigenze emergono, con determinazione, nei dati della ricerca 2024-2025. Solamente il 17% dei lavoratori è pienamente ingaggiato e il 10% si sente bene in tutte e tre le dimensioni analizzate: fisica, relazionale e mentale. Inoltre, l’11% ha cambiato lavoro negli ultimi 12 mesi e il 30% ha intenzione di farlo entro i prossimi 18 mesi. Se le cifre sul cambiamento non sorprendono, preoccupa il diffondersi della rassegnazione alla condizione di insoddisfazione.
Le cause del great detachment
Per esempio, le persone che si dichiarano pentite della scelta, dopo aver cambiato lavoro, passano dal 56% al 20%. E non perché improvvisamente tutti ne siano davvero contenti. Sono i primi sintomi di un malcontento generalizzato verso i modelli di lavoro più che verso una singola realtà. Di persone che non cercano più nemmeno di migliorare e si rassegnano a rimanere in un profondo stato di disingaggio. Lo confermano il calo dei lavoratori che fanno attivamente colloqui, dal 58% al 52%, e l’aumento dei quiet quitter, dal 12% al 14%.
Perché accade questo? “L’instabilità del mercato del lavoro, accentuata da conflitti, crisi economiche e mancanza di condizioni dignitose, soprattutto in tema di retribuzione e conciliazione vita-lavoro. Dopo ‘great resignation’ e ‘great regret’, siamo giunti al ‘great detachment’: persone bloccate, presenti sul posto di lavoro ma mentalmente disconnesse”, aggiunge Mariano Corso. “Segnali evidenti di un crescente bisogno di protezione e stabilità economica che si affianca al benessere. Non a caso, i servizi più richiesti sono assistenza sanitaria e buoni pasto”.
Priorità al benessere
Tuttavia, almeno per quest’anno, il tema del benessere rimane la principale motivazione del cambio di lavoro. La gestione della Gen Z riflette e amplifica la tendenza: per l’82% delle organizzazioni è prioritario attrarre e trattenere le nuove generazioni. Comprendere e integrare i loro bisogni non è più un’opzione, ma una necessità strategica per la competitività.
I giovani, infatti, ritengono il lavoro solo una delle possibili fonti di auto-realizzazione e di soddisfazione personale. Una componente della vita che, pur importante, non deve più essere totalizzante. In linea con questo pensiero, la ricerca di un ambiente lavorativo “sano”, ovvero aperto alla collaborazione, rispettoso, inclusivo, con buone relazioni sociali e con carichi di lavoro bilanciati.
AI nelle HR: cosa fanno aziende e lavoratori
Una risposta alle evidenze elencate si può ricercare nell’uso corretto dell’Intelligenza Artificiale per aumentare produttività, engagement e benessere. Il 45% delle aziende dichiara di aver investito in soluzioni di AI a supporto dei processi HR nell’ultimo anno, in primis per favorire l’attrazione dei talenti. Spiccano per esempio i software per ottimizzare la comunicazione ai potenziali candidati e la stesura degli annunci e gli strumenti per analizzare e classificare i cv ricevuti.
Manca però un approccio sistemico all’adozione dell’AI: dall’analisi dei rischi alle policy, dalle attività di formazione al monitoraggio, fino all’analisi dell’impatto. Infatti, l’85% di chi utilizza l’AI sul lavoro usa strumenti personali o gratuiti reperibili online, con tutti i rischi del caso, anche se 2 aziende su 3 forniscono soluzioni adeguate. Inoltre, solo il 14% delle imprese effettua un’analisi per comprendere l’impatto dei sistemi AI sulle proprie attività.
Cosa pensano i lavoratori dell’AI
Lato dipendenti, il 32% ha utilizzato soluzioni di AI nell’ultimo anno. Un aumento del 23% sul precedente Osservatorio, che sale al 43% per i white collar e al 54% per la Gen Z. I feedback sono positivi: il 91% degli intervistati che usa l’AI rileva miglioramenti di performance e produttività. L’86% miglioramenti nella qualità del lavoro e, sempre l’86%, nella capacità di apprendimento. Tra i rischi, vince il timore di indebolire le relazioni interpersonali, nell’81% dei casi. Invece, il 32% si dice preoccupato dell’impatto sul proprio lavoro nei prossimi 3-5 anni, pensando a precarietà e carenza di competenze. Meno diffusa l’idea che le aziende “nascondano” l’intento di limitare le assunzioni, ridurre l’organico o intensificare il controllo sui dipendenti.
Interessante infine notare che, chi usa strumenti AI al lavoro, lo fa per il 20% delle proprie attività, con un risparmio del 26% di tempo, equivalente a circa 30 minuti al giorno (50 minuti per i cosiddetti “strong adopter”). Il tempo guadagnato serve soprattutto per svolgere le stesse attività con più produttività, nel 60% dei casi, mentre il 53% degli intervistati ha modo di dedicarsi ad attività a maggior valore aggiunto. C’è anche chi riesce a ritagliare spazio per situazioni extra-lavorative, impegni personali e familiari, come indicato dal 44% del campione.
Non solo great detachment, il talent shortage fa paura
Nel frattempo, il talent shortage si conferma un problema enorme. 1 azienda su 2 prevede di aumentare l’organico nel 2025, ma nel 78% dei casi fatica ad assumere nuovo personale e a reperire le competenze adeguate. Circa la metà di queste organizzazioni rileva anche un aumento di tale difficoltà nell’ultimo anno.
Nello specifico, 1 nuova posizione su 4 è riferita a professionalità digitali, soprattutto nell’area IT & Data Management. Mancano specializzazioni in AI, Big Data Management & Data Analytics e Cybersecurity & Data Protection. Diventa ancora più cruciale la capacità di sviluppare nuove competenze e di far evolvere i talenti interni. Non è semplice, dato che, anche senza questa sfida, il 10% dei lavoratori va comunque riqualificato per competenze non adeguate o a rischio obsolescenza in 3-5 anni.
Un’urgenza molto sentita anche dai lavoratori stessi: il 32% è preoccupato per i prossimi 1-2 anni, mentre più di 1 persona su 2 ritiene di avere competenze utili in altri ruoli per cui attualmente non viene presa in considerazione. Da qui una delle risposte più concrete dell’Osservatorio: focalizzarsi sull’evoluzione delle competenze. Prevedere quelle necessarie in futuro, valorizzare quelle presenti e avviare programmi di upskilling e reskilling. La strada è in salita, perché 1 organizzazione su 3 ancora non effettua un’analisi per identificare le competenze utili nel breve-medio termine e nemmeno un assessment di quelle disponibili.
La soluzione? Una skill-based organization
Sempre per offrire ai responsabili HR chiavi di lettura spendibili, i ricercatori convergono sul concetto di skill-based organization. Costruire organizzazioni nelle quali le scelte di crescita, allocazione delle responsabilità e organizzazione del lavoro siano fondate sulle competenze delle persone, piuttosto che su fattori tradizionali quali posizione gerarchica, appartenenza funzionale o anzianità.
Le caratteristiche di questo approccio sono:
- “de-costruzione del lavoro”, riorganizzandolo in modo che le competenze dei dipendenti siano abbinate dinamicamente a compiti o progetti specifici anziché a ruoli fissi;
- analisi strategica delle competenze presenti, che guida la gestione dei principali processi HR;
- struttura organizzativa orizzontale e basata su gruppi auto-gestiti, con autonomia e responsabilità nella conduzione del lavoro.
Qui rientra in gioco il contributo dell’innovazione tecnologica. Prima su tutte l’AI, che connette le opportunità di crescita con le competenze, le attitudini e gli interessi delle persone. Inoltre, questi strumenti facilitano la formazione continua e la personalizzazione dei percorsi di aggiornamento.
Ma i vantaggi dell’approccio “skill-based” vanno oltre la valorizzazione delle competenze. Le persone che si sentono bene sul lavoro passano dal 10% al 18%, mentre intender e dimissionari dal 41% al 36% del campione. Concludiamo con il dato forse più convincente per affrontare il great detachment: i lavoratori pienamente coinvolti e motivati saltano dal 17% al 42%.
