Saper innovare nelle risorse umane

Come portare innovazione nelle risorse umane, con un occhio attento al raggiungimento degli obiettivi aziendali ma anche al benessere dei dipendenti? Ne abbiamo parlato con Alessandra Sama, HR Director di Medtronic

di Laura Reggiani |

Multinazionale leader nelle tecnologie medicali, Medtronic impiega in Italia circa 2.400 persone suddivise tra la sede principale di Milano, la sede di Bellco a Mirandola (Reggio Emilia), il Centro di Eccellenza Clinica a Roma e la sede di NGC Medical a Turate (Como). Per cogliere le opportunità offerte dai cambiamenti imposti dalla pandemia, Medtronic Italia ha recentemente adottato un nuovo modello di “new normal” che ha portato alla riorganizzazione del lavoro e degli spazi aziendali, con uno sguardo oltre l’emergenza.

A guidare le risorse umane di Medtronic c’è dal 2010 Alessandra Maria Sama, HR Director Italy & HR Commercial Partnership Western Europe, che ha spiegato come la sede centrale di Milano sia stata completamente ridisegnata. E come lo smart working permetta ora a tutti i dipendenti di svolgere il lavoro da casa con una presenza minima in sede.

L’ambito delle Risorse Umane è interessante ma complesso. Quali caratteristiche personali dove possedere chi svolge la sua professione?

Risorse umane: intervista a Alessandra Sama, HR Director di Medtronic
Alessandra Maria Sama, HR Director Italy & HR Commercial Partnership Western Europe di Medtronic

Le caratteristiche personali necessarie per lavorare in ambito HR sono tante, anche se quella fondamentale è a mio avviso la capacità di saper praticare un ascolto attivo delle persone e di entrare con loro in empatia in una relazione che presuppone un rapporto di fiducia reciproco. Poi, se l’HR vuole essere anche una funzione strategica a supporto del business, deve conoscerlo e capirne le dinamiche. Deve comprendere la direzione in cui vuole andare l’azienda ed elaborare di conseguenza una “People Strategy” effettivamente funzionale al raggiungimento degli obiettivi di medio – lungo periodo.

Quindi deve sapere guardare lungo, non limitarsi a gestire il quotidiano ma interpretare e anticipare i bisogni del futuro guadagnando tempo e, quindi, vantaggio competitivo. Ma soprattutto deve osare, rischiare ed essere coraggioso nell’introdurre in azienda formule che portino innovazione nel modo di lavorare.

Il ruolo dell’HR manager è sempre meno amministrativo e sempre più abilitatore del cambiamento in azienda. Qual è la sua opinione?

Il ruolo puramente amministrativo dell’HR è obsoleto e va affiancato con un ruolo più strategico. Quello di abilitatore delle trasformazioni interne funzionali alla strategia di lungo periodo dell’azienda. L’HR deve disegnare quel percorso e accompagnare l’organizzazione verso tale evoluzione. Ma deve soprattutto abilitare i manager al cambiamento, farli diventare dei “change agent” in grado di far fare all’azienda quel salto evolutivo necessario per continuare a essere competitiva nel mercato. Si cambia solo se tutti cambiano. Quindi si cambia solo se i manager fanno proprio il cambiamento, lo guidano e supportano le persone in tale processo.

Parliamo della sua azienda. Quali sono le politiche per la gestione, la crescita e l’engagement del personale implementate in Medtronic?

In Medtronic abbiamo una cultura “People Centric”. Di conseguenza abbiamo implementato una serie di politiche e iniziative volte ad alimentare e migliorare l’Employee Experience. Abbiamo investito in una cultura della performance basata su una forte responsabilizzazione individuale al raggiungimento degli obiettivi e sul rapporto di massima fiducia tra capo e collaboratore. Questo ci ha consentito, già da diversi anni, di eliminare le timbrature, di introdurre formule di flessibilità lavorativa e di implementare lo smart working.

Crediamo infatti sia importante ciò che si raggiunge e come lo si raggiunge piuttosto che il rigido rispetto dell’orario di lavoro. E questo va a favorire la soddisfazione dei dipendenti e il loro engagement. Crediamo anche che ogni persona sia responsabile del proprio percorso di crescita e di sviluppo. Per questo l’azienda mette a disposizione una serie di iniziative, strumenti e tool che l’individuo, con il supporto del manager, può personalizzare in base ai propri bisogni e aspirazioni. Puntiamo quindi sulla responsabilizzazione della persona e del manager nel guidare la persona nel suo percorso di crescita in azienda. Tra gli strumenti utilizzati per l’engagement mi piace citare la nostra radio “Medtronic on Air”, che utilizziamo per informare le persone su ciò che accade in azienda. Un canale semplice, ma innovativo, che ci permette di tenere ingaggiata anche la gran parte del nostro organico sparsa su tutto il territorio nazionale.

Il Great Place to Work Institute vi ha inserito tra i “migliori luoghi di lavoro al mondo”. Come si arriva a raggiungere questi risultati?

Medtronic Italia si è classificata all’ottavo posto del “Great place to work” del 2020. Un ottimo posizionamento frutto della forte attenzione che rivolgiamo alle persone, il vero asset distintivo della nostra azienda. Da una recente survey interna è emerso che l’esperienza professionale in Medtronic è impegnativa, ma anche molto stimolante e formativa. E permette di creare un forte legame tra colleghi basato sul rispetto, l’inclusività, la collaborazione, la fiducia e la trasparenza. In Medtronic si respira non solo una cultura fortemente orientata all’innovazione, ma anche all’aspetto umano dell’esperienza del lavoro. Credo che sia proprio la forte attenzione alla persona e al suo benessere, che permea la nostra cultura aziendale, che ci ha consentito di raggiungere questo importante risultato. Il welfare rappresenta uno strumento concreto per migliorare il benessere dei lavoratori.

Avete progetti di welfare aziendale in Medtronic?

Più che di welfare parlerei proprio di “wellbeing”. Come dimostrano i progetti che abbiamo implementato per andare incontro alle esigenze differenziate di benessere del dipendente e della sua famiglia: un’assicurazione vita e infortuni per tutti i dipendenti; il rimborso delle spese mediche per il dipendente e il suo nucleo familiare; “Family Care Life”, che permette di usufruire fino a sei settimane di aspettativa retribuita nell’arco di due anni consecutivi mantenendo la retribuzione al 100% e l’“Employee Assistance Program”, un servizio gratuito e molto apprezzato che offre supporto attraverso specialisti in vari ambiti e tematiche di tipo lavorativo e privato. Ancora, “Healthier Together” è un programma che aiuta i dipendenti a monitorare le proprie attività sportive e a prendere abitudini sane di alimentazione e stile di vita. Infine, “Welfare for You” permette al dipendente di sostituire il valore del premio di risultato in flexible benefit.

Avete recentemente implementato un piano di “New Normal” per cogliere le opportunità  offerte dai cambiamenti imposti dalla pandemia. In cosa consiste?

Lo scorso anno, in piena pandemia, ci siamo domandati come potesse essere il “New Normal”, ossia il ritorno al lavoro dopo la pandemia. Abbiamo costituito un gruppo di lavoro dedicato che ha dato vita al progetto “SmartMed” lavorando su due filoni. Un primo filone ha riguardato l’organizzazione del lavoro. Dopo avere svolto diverse survey che confermavano l’impatto positivo dello smart working e l’apprezzamento da parte delle nostre persone, abbiamo esteso a tutti la flessibilità lavorativa. Permettendo di lavorare da remoto per 5 giorni alla settimana e prevedendo un minimo di 2 o 3 giorni al mese di presenza in ufficio.

Il secondo filone ha riguardato gli spazi della nostra sede centrale di Milano, che sono stati rivoluzionati e ridisegnati in base al concetto di totale condivisione. Nessuno ha ufficio e scrivania assegnata e gli spazi, prenotabili via app, sono organizzati a seconda delle attività da svolgere. Salottini per le riunioni informali, sale creative per le attività di brainstorming, phone booth per parlare senza essere disturbati, silence area dove andare per concentrarsi. L’ufficio è stato ripensato per favorire la connessione, lo scambio e la cogenerazione di idee, diventando uno spazio aperto anche a eventi e incontri, un luogo esperienziale e un laboratorio diffuso. Un progetto a mio avviso molto innovativo e coraggioso, che migliora l’Employee Experience e che siamo convinti avrà un impatto positivo sulle performance aziendali. Permettendoci anche di diventare una “Talent Destination Company” per quei giovani che oggi scelgono le aziende in base alla flessibilità spazio-temporale che offrono.

La diversità può essere considerata un valore. Quali strategie utilizzate a supporto delle diversità di genere, ma anche generazionali e culturali?

Medtronic è convinta che la diversità, in tutte le sue sfaccettature, rappresenti una fonte di arricchimento in grado di alimentare la creatività e la generazione di idee. Per questo è diventata un imperativo strategico. In quest’ottica abbiamo implementato una strategia di “Diversity Inclusion & Equity” definita a livello globale, con vari obiettivi, tra cui quello di arrivare ad avere entro il 2025 il 45% delle posizioni manageriali ricoperte da donne.

Ritenendo che anche le differenze generazionali siano un valore e un elemento di crescita, in Italia abbiamo lanciato un progetto di “Reverse Mentoring” con 10 millennials che faranno da tutor a 10 mentee più senior su varie tematiche. Abbiamo anche creato una community dove circa 80 millennials possono conoscersi, scambiarsi esperienze e trasferire loro know-how al resto dell’organizzazione. Inoltre, abbiamo implementato una piattaforma digitale, basata su un sistema di Artificial Intelligence, volta a far allenare i nostri circa 160 people manager sui propri bias inconsci relativi all’uguaglianza di genere, generazionale e culturale. E a far sviluppare in loro una cultura e uno stile di leadership ancora più inclusivo.

Quali strumenti utilizzate per individuare i talenti da portare in azienda? Quali sono le professionalità e le competenze più ricercate in Medtronic?

Per entrare in contatto con i talenti utilizziamo tutti i diversi canali digitali disponibili, come ad esempio Linkedin. Ma reputiamo il referral un ottimo strumento di “Talent Acquisition”. Sono proprio i nostri colleghi, che conoscono la nostra cultura e il nostro assetto valoriale, i nostri migliori sponsor. Per questo riconosciamo un bonus al collega che segnala un amico o conoscente che viene poi assunto e confermato.

Per quanto riguarda invece le professionalità, avendo in Italia una struttura prettamente commerciale, ricerchiamo prevalentemente professionisti delle vendite e del marketing, meglio se con un background di tipo ingegneristico o biomedicale. Circa gli aspetti più “soft”, puntiamo su persone che condividano i nostri valori di diversità e inclusione, il nostro approccio al lavoro improntato al coraggio, all’innovazione e alla voglia di raggiungere gli obiettivi. Persone che siano in grado di muoversi rapidamente, di assumersi rischi calcolati e di portare avanti il business in modo etico.

Quali strumenti utilizzate per il monitoraggio e la valutazione delle prestazioni dei lavoratori? E per indagare invece il clima aziendale?

Medtronic ha sempre investito molto nella cultura della performance e non crede nel controllo. E’ importante per noi che le cose vengano fatte e che gli obiettivi vengano raggiunti. Operiamo quindi attraverso un sistema strutturato di valutazione delle performance rispetto agli obiettivi che tutte le persone devono raggiungere, in coerenza con quelli dell’azienda. Lo facciamo attraverso un monitoraggio a metà anno e una valutazione a fine anno. Gli obiettivi da raggiungere sono di due tipi: “what”, che descrive che cosa deve essere raggiunto e “how”, che descrive come l’obiettivo debba essere raggiunto.

Per quanto riguarda il clima aziendale, utilizziamo delle survey interne semestrali che ci permettono di indagare tre dimensioni: l’engagement, l’inclusion e l’innovation. Ogni manager con più di cinque riporti è poi invitato a mettere in campo una serie di iniziative sulle aree più deboli. E a misurare costantemente lo stato di salute del suo team, per poter immediatamente mettere in campo eventuali azioni correttive.

Parliamo di formazione del personale. Che ruolo riveste in Medtronic e come viene gestita? Quali conoscenze e quali competenze puntate a sviluppare?

La formazione ha un ruolo fondamentale nella crescita e nello sviluppo delle persone e l’offerta in Medtronic in questo senso è davvero ricchissima. Solo nell’ultimo anno fiscale abbiamo erogato quasi 15.000 ore di formazione, coinvolgendo il 77% della popolazione aziendale. Abbiamo un hub dedicato chiamato “Medtronic Campus” che, in linea con la nostra mission, raccoglie, coordina e governa in modo strutturato tutte le attività di Training & Development dedicate ai dipendenti.

A livello corporate Medtronic mette a disposizione una serie di percorsi e risorse formative a cui si affiancano dei veri e propri programmi di sviluppo strutturati. Questi hanno lo scopo di fornire competenze chiave ai talenti che hanno le potenzialità per crescere in azienda. I temi spaziano dalla leadership al coaching, dal feedback alla gestione dei team da remoto, fino alla diversity e inclusion. Inoltre, in Italia ogni anno definiamo un catalogo formativo chiamato “Medtronic Academy”, che comprende molti training, soft, tecnici e manageriali, come per esempio l’efficacia personale e commerciale, la gestione dello stress e l’agile project management.

A tutto questo si aggiungono numerose iniziative di formazione interna. Puntiamo infatti molto ai colleghi che hanno competenze da trasferire e che sono in grado di formare altri colleghi su temi specifici come la gestione delle gare di appalto, il pricing e la customer experience. Un altro elemento distintivo della nostra offerta formativa è costituito da un master interno denominato “Make” (Master Advance Knowledge Experience). Si tratta di un percorso formativo di eccellenza, nato 4 anni fa dalla volontà di rafforzare il nostro impegno come azienda nello sviluppo e nella formazione dei leader di domani, di coloro che saranno in grado di affrontare e guidare i principali cambiamenti e le evoluzioni che caratterizzeranno il sistema sanitario in Italia. Nel master vengono affrontate tematiche specifiche del mercato in linea con la nostra strategia di business, dalla gestione dei data analytics alla robotica, fino allo stakeholder management. Ma anche temi più classici, come aspetti di finance, marketing e customer experience. Uniti a tematiche innovative legate alla nostra roadmap strategica e volte a sviluppare quelle competenze che il mercato richiederà in futuro.

In conclusione, quali sono i prossimi progetti che impegneranno la direzione delle risorse umane nei prossimi anni e quali le sfide professionali che la attendono?

La sfida che a mio avviso coinvolgerà nei prossimi anni tutti gli HR sarà legata alla trasformazione digitale e all’impatto che questa avrà sulle organizzazioni. Nuove tecnologie digitali come l’intelligenza artificiale e i big data analytics. Nuove modalità di interazione come i social media, stanno trasformando anche il nostro modo di lavorare. Nei prossimi anni gli HR dovranno essere in grado di promuovere questi cambiamenti all’interno dell’organizzazione, di affiancare i dipendenti in un percorso di adattamento di competenze e professionali. E di capire come integrare il digitale e le opportunità offerte dal digitale nel nostro modo di gestire le risorse umane.

Un’altra sfida che personalmente mi attende nei prossimi mesi sarà quella legata alla trasformazione dei modelli organizzativi verso approcci più agili e flessibili. In questo senso, dovrò comprendere l’impatto della nuova organizzazione del lavoro in termini di experience, engagement, wellbeing e inclusion di tutte le nostre persone. Capire come viene interpretata e adottata, stabilire delle dashboard e dei KPI. Ma soprattutto pensare come meglio supportare le nostre persone e colmare, se necessario, eventuali nuovi bisogni ed esigenze.

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