Idee e strategie per combattere la “Pandemic Fatigue”

Contrastare la Pandemic Fatigue è un lavoro arduo: tutte le strategie che un buon leader dovrebbe assumere in questo scenario.

Pandemic Fatigue'

A un anno dall’inizio della pandemia, il mondo del lavoro e soprattutto le modalità con cui si lavora sono cambiate radicalmente. Le ore passate davanti al pc, le postazioni di lavoro improvvisate e la mancanza di contatto umano ha reso le persone stanche e la stanchezza, oggi, è un problema a livello aziendale.

Questo sentimento è stato rinominato ‘Pandemic Fatigue‘: l’accumulo diffuso di stress legato agli effetti sanitari, politici ed economici del Covid-19. Sono sintomi che vediamo nella vita di tutti i giorni anche a livello economico e organizzativo e per questo l’Organizzazione Mondiale della Sanità raccomanda ai governi un’azione inclusiva basata su 4 strategie: capire le persone, coinvolgerle come parte della soluzione, permettergli di vivere normalmente ma riducendo il rischio, riconoscerne e affrontarne le difficoltà.

Quali pratiche e quali strategie adottare per diventare un buon leader?

Sulla base di queste strategie, Glickon, azienda italiana specializzata in People Analytics dedicate alle risorse umane e al management, ha analizzato il ruolo che un buon leader dovrebbe assumere in questo scenario e ha individuato una serie di buone pratiche:

  1. Sviluppo dell’empatia: chi in questo momento si trova ad avere la responsabilità delle persone e delle organizzazioni deve essere in grado di mostrare empatia e capacità d’ascolto al di sopra della norma, sfruttando anche gli strumenti a disposizione offerti dalla tecnologia, come la Sentiment Analysis.
  2. Gestione dei flussi di energia: un buon leader deve saper orchestrare l’energia delle persone, accettando che ci siano momenti di dispersione, momenti di crollo e momenti di accelerazione del tutto inattesi.
  3. Capacità di ascolto: come indica anche l’OMS, il primo passo imprescindibile per comprendere le persone è l’ascolto, soprattutto dovendo fare i conti con situazioni fuori dall’ordinario come quella che abbiamo dovuto affrontare nell’ultimo anno.
  4. Capacità previsionale: è necessario, inoltre, saper guardare al futuro accettando le variabili ingovernabili determinate dall’incertezza, dimostrando agilità e diffondendo un cauto ma sincero ottimismo.
  5. Puntare sulla relazione umana: è la qualità delle relazioni a determinare la risposta delle persone, e delle loro comunità, alle crisi. Favorire le relazioni di valore all’interno del proprio team è la qualità di cui oggi nessun leader può fare a meno, per emergere migliore dalla crisi.

Per favorire queste nuove pratiche, Glickon permette di racchiudere benessere, performance e produttività in una piattaforma unica che consente di potenziare dinamiche di ascolto, analisi e azione. Le soluzioni pensate per migliorare la vita lavorativa sono due:
– Candidate & Employee Experience, che permettono di costruire esperienze per attrarre, coinvolgere e favorire lo sviluppo delle persone attraverso storie, giochi e sondaggi
– Glickon Analytics, che offre a HR e business leader dati e insights per conoscere e far crescere la propria organizzazione.

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