Perché dopo il Covid-19 saremo più ricchi di competenze

Come si stanno attrezzando i dipartimenti HR per monitorare e gestire la complessa fase attuale, nella quale lavoro e vita privata si mescolano? E come sarà il ritorno in azienda, una volta terminata l’emergenza sanitaria? Un webinar organizzato da Life Based Value ha cercato di rispondere a queste domande, coinvolgendo i direttori HR di quattro grandi aziende, tutti concordi nel sostenere che, seppure tra varie difficoltà di adattamento, le persone stanno arricchendo le proprie competenze

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di Virna Bottarelli |

Per capire come si stanno muovendo i dipartimenti HR nella fase critica di gestione dell’emergenza Covid-19, Life Based Value ha organizzato lo scorso 2 aprile un webinar dal titolo “Il ritorno delle risorse umane”.

L’incontro virtuale, moderato da Riccarda Zezza, Ceo di Life Based Value, ha visto la partecipazione di Fabio Comba, direttore Risorse Umane di KPMG, Sonia Malaspina, HR Director South Europe di Danone, Marco De Rosa, HR Italia e Svizzera di Alstom, e Guido Piacenza, direttore HR Santander Consumer Bank.

Per introdurre il tema, Riccarda Zezza ha brevemente illustrato i dati raccolti da un’indagine condotta da Life Based Value su un panel di 500 dipendenti di una ventina di aziende, ai quali è stato chiesto come si sentissero in questa fase di adattamento alle nuove modalità di lavoro e di interazione dettate dall’emergenza Covid-19. Tra le giustificate perplessità su come e quando tornare alla ‘normalità’, sono emerse le aspettative nei confronti dell’atteggiamento futuro delle proprie aziende, perché ci si aspetta, soprattutto, di essere più ascoltati, e la consapevolezza di avere comunque imparato qualcosa di nuovo: “Nelle fasi di transizione come quella attuale”, dice Zezza, “recuperiamo le nostre capacità e scopriamo anche nuove competenze”.

La crisi Covid-19 è un banco di prova

Fabio Comba, direttore Risorse Umane di KPMG, ha riportato la propria esperienza: “In questa situazione ci stiamo rendendo conto, come HR Manager, di essere più coinvolti nelle decisioni aziendali e più sotto osservazione: il valore del nostro ruolo viene alla luce, così come la nostra capacità di leadership”. La crisi è, dunque, un’opportunità di valutazione delle performance, una prova di flessibilità e resilienza, ma anche un’occasione per sperimentare una direzione attiva e arricchire il proprio bagaglio di conoscenze, “grazie alla messa a fattor comune di idee e strumenti che il nostro network, se siamo stati generosi, nei momenti di difficoltà ci sa restituire”.

Anche per Sonia Malaspina, Director South Europe di Danone, questa crisi “ci lascerà più ricchi”. Perché i nuovi approcci al lavoro e le nuove modalità di operare adottate in questa fase di emergenza rimarranno come patrimonio aziendale e personale. I pilastri dell’attività di un HR Manager sono per Malaspina quattro: economico, organizzativo, culturale e psico-affettivo.

“In momenti di crisi come questo, diventano fondamentali il pilastro culturale e quello psico-affettivo. In particolare, è su quest’ultimo che AD e prime linee dovrebbero concentrarsi, per metterlo in sicurezza”, dice Malaspina. “In Danone lo smart working era già praticato, ma abbiamo dovuto comunque reinventare i nostri processi e lo abbiamo fatto mettendo al centro la persona nella sua interezza, dicendo innanzitutto ai dipendenti che non ci saranno licenziamenti per via della crisi e creando con loro spazi di ascolto e confronto, dando loro fiducia, perché è il modo migliore per far sì che le persone mettano la propria creatività al servizio dell’azienda”. Malaspina ha anche aggiunto che “nei momenti di difficoltà le aziende devono saper lanciare una speranza, partorire riflessioni collettive, dare un senso di solidarietà e unione: le aziende che non creano questi spazi perdono un importante vantaggio competitivo”.

Ripensare processi, spazi e comunicazione

In Alstom, come ha riportato Marco De Rosa, HR Italia e Svizzera della multinazionale francese, le problematiche da Covid-19 hanno voluto dire innanzitutto applicare i protocolli sanitari per la salvaguardia fisica di persone e impianti, poi attivare lo smart working per quella parte di forza-lavoro per la quale non era mai stato previsto e, da ultimo, attuare meccanismi di salvaguardia sociale, con strumenti di integrazione salariale, e salvaguardia psicologica, con la messa a disposizione di linee telefoniche di aiuto e supporto.

“Non conosciamo l’effettiva durata delle misure di contenimento e dobbiamo capire come procedere una volta tornati alla cosiddetta normalità: che cosa vorrà dire mantenere il distanziamento sociale garantendo, comunque, l’inclusione? Come dovremo ripensare i nostri spazi di lavoro? Quali canali dovremo usare per la formazione? Come risolveremo i temi legati alla privacy, all’uso di dispositivi personali per finalità aziendali?”, si è chiesto De Rosa. “Di certo dalla tecnologia arriva un grande aiuto, ma non può essere, quello tecnologico, l’unico fattore sul quale lavorare. Credo che la crisi, vista come avamposto di sperimentazione per apprendere nuove competenze e mettere a punto nuovi processi di comunicazione, una volta terminata renderà anche necessario un ripensamento collettivo sul modo di stare in azienda”.

Anche Guido Piacenza, Direttore HR di Santander Consumer Bank, condivide l’idea che sarà necessario ripensare spazi e processi e, più in generale, essere più attenti al benessere dei dipendenti. Non solo, Piacenza si è soffermato anche sull’aspetto della comunicazione, a suo parere fondamentale per gestire la situazione in questa fase di emergenza, e sul fatto che la business unit italiana stia facendo scuola presso le altre filiali: “Se prima eravamo considerati una piccola Business Unit, oggi siamo un esempio da cui imparare, perché abbiamo vissuto per primi questa crisi e abbiamo trovato soluzioni alle quali si stanno ispirando anche le altre filiali in giro per il mondo”.

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