Il viaggio digitale dei dipendenti Enel

Il piano di digitalizzazione dei processi relativi alla gestione delle risorse umane di Enel ridisegna il percorso del dipendente nelle diverse fasi dell’attività aziendale, sfruttando le nuove opportunità offerte dalla tecnologia.

Denominato “People Digital Transformation”, il progetto avviato da Enel nel settembre 2017 punta a ripensare l’esperienza del dipendente nelle diverse fasi del “viaggio” all’interno dell’azienda, dal momento in cui il bisogno è percepito fino alla sua soddisfazione e consente di sfruttare al meglio le nuove opportunità offerte dal digitale. L’impianto progettuale è stato strutturato in due fasi: una prima fase di “vision and roadmap” di 12 settimane che ha incluso un benchmark con altre aziende e un’analisi interna dei servizi e dei processi da migliorare. In questa prima fase sono stati definiti tre “Employee Journey “che, attraverso la modalità agile, sono stati ridisegnati per testare la metodologia e riproporla, una volta consolidata, su un panel di servizi più ampio. La seconda fase, attualmente in corso, prevede la definizione e l’implementazione di 13 Employee Journey identificati sulla base dei risultati delle precedenti analisi.

Gli Employee Journey

I journey individuati appartengono a 4 diverse macro categorie: Employee engagement, un insieme di viaggi per favorire la motivazione e la soddisfazione dei dipendenti all’interno dell’organizzazione (un esempio è l’on-boarding percepito come momento chiave per aumentare l’engagement dei nuovi assunti); Employee opportunities, un insieme di viaggi legati alle opportunità di crescita all’interno dell’organizzazione (un esempio è l’internal job posting volto a favorire la mobilità all’interno dell’organizzazione tra le diverse funzioni aziendali); Employee development, un insieme di viaggi legati allo sviluppo delle persone (un esempio è il performance appraisal, rivisto a partire dall’esperienza del capo e del collaboratore); Employee services, un insieme di viaggi legati ai servizi che Enel mette a disposizione dei dipendenti (un esempio è il travel management, dalla nascita dell’esigenza di un viaggio di lavoro alla sua conclusione). Elementi di novità di questi “viaggi” sono l’utilizzo della metodologia agile e il coinvolgimento di risorse esterne al mondo HR durante la fase di progetto delle iniziative pianificate.

L’importanza degli analytics

Un altro pilastro fondamentale della strategia di trasformazione digitale sono gli analytics. L’obiettivo è di esplorare in maniera innovativa la dimensione dei dati per trarne massimo valore sia per supportare i processi decisionali sia per un più funzionale utilizzo a supporto dei servizi alla persona. A tal proposito, è stata definita una roadmap per il biennio 2018-19 articolata in iniziative di reportistica avanzata e metriche predittive. Per il 2018 il focus è su 13 iniziative, alcune di queste riguardanti algoritmi di tipo predittivo su ambiti diversi come la probabilità che un dipendente abbandoni l’azienda o si sposti all’interno del gruppo o il tasso di engagement, livello di motivazione e soddisfazione dei dipendenti.

Benefici e sviluppi futuri

Tra i principali benefici attesi dal programma di trasformazione digitale troviamo il miglioramento della soddisfazione del dipendente, la semplificazione dei processi HR con l’eliminazione delle attività non a valore aggiunto e la definizione di KPI sugli analytics a supporto del processo decisionale.

 

Il premio del Politecnico di Milano

Il progetto “People Digital Transformation” è stato premiato dal Politecnico di Milano con l’HR Innovation Award nella categoria “People Experience”. Il premio, che identifica Enel come società che si è distinta per la capacità di utilizzare le tecnologie digitali come leva di innovazione e miglioramento dei processi di gestione delle risorse umane, è stato ritirato da Tommaso Girotti, responsabile Data Competence Center – People Digital Hub e da Nicoletta Rocca, responsabile risorse umane e organizzazione – Global Digital Solution di Enel (nella foto con Mariano Corso e Fiorella Crespi dell’Osservatorio HR Innovation Practice).

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