Storytelling, ovvero la narrazione d’impresa

Cosa significa concretamente fare storytelling e perché un’azienda italiana dovrebbe raccontarsi a un pubblico?

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diGabriel Del Sarto* |

Desideri coinvolgere maggiormente i tuoi clienti e consumatori nell’esperienza che il tuo prodotto promette? Lo spirito di appartenenza dei tuoi dipendenti e dei collaboratori è per te un aspetto importante nella gestione delle risorse umane?

A domande simili è possibile che un imprenditore o un direttore riceva una risposta identica da parte di consulenti e società di servizi: prova con lo storytelling! Storytelling è infatti ormai qualcosa di più di una buzz-word che circola nei corridoi delle nostre aziende.

Non un mero raccontare storie

Per capire un po’ più da vicino cosa si può nascondere dietro questo termine e cosa può capitare ci venga proposto, dobbiamo porci alcune domande preliminari.

Cosa significa concretamente fare storytelling aziendale e raccontarsi a un pubblico? Ha senso nel nostro sistema produttivo, costituito in gran parte da piccole e medie imprese, il vero cuore imprenditoriale del nostro Paese, che un’azienda si racconti?

A domande come queste si risponde seriamente solo scoprendo le radici storiche e tecniche di quella che è, a tutti gli effetti, una disciplina ormai matura anche nel nostro Paese, sgombrando così il campo da una serie di equivoci.

Il primo, il più diffuso forse, è quello di considerare lo storytelling alla stregua di un mero raccontare storie. Come se potesse bastare raccontare qualcosa sulla storia di una società, corredando magari la pagina di un sito o di un profilo social con la foto in bianco e nero del fondatore, per dire che stiamo facendo storytelling. Le cose sono decisamente più complesse.

Studi e intuizioni

Quando, ormai oltre 15 anni fa, iniziai a occuparmi di narrazioni all’interno di contesti formativi e organizzativi, ci muovevamo sulla scorta degli studi di Bruner e, nel nostro Paese, di Smorti, seguiti poi dalle intuizioni fondamentali, soprattutto a livello pragmatico, di Batini e Fontana.

Non esistevano ancora i consulenti di storytelling d’impresa; i social non avevano ancora rivoluzionato il mondo del marketing e della comunicazione; i brand non si ponevano domande così profonde sul loro posizionamento, come capita oggi (basti seguire le iniziative di alcuni brand della galassia Procter&Gamble per rendersi conto del posizionamento narrativo scelto su temi molto sensibili).

Negli ultimi anni molte cose sono accadute. Oggi basta fare una ricerca su Google per rendersi conto di quanto sia diffuso e, in buona parte, travisato lo storytelling.

L’importanza della motivazione

Per provare a fare un po’ di chiarezza in questa galassia, in questo primo articolo dedicato allo storytelling (ne seguiranno altri sui prossimi numeri di questa rivista), inizieremo dalle fondamenta. La domanda da cui iniziare è: perché un’azienda italiana dovrebbe preoccuparsi di fare storytelling?

Ci soccorre Andrea Fontana, che nel suo “Storytelling d’impresa” sostiene che “per fare narrazione è fondamentale partire da importanti motivazioni” perché “nel raccontarsi si assumono posizioni esistenziali e si indicano destini o destinazioni di vita di cui si diventa responsabili”.

In altre parole, lo storytelling è una strategia ampia e per questo deve essere una scelta consapevole, generata da una conoscenza delle implicazioni che un’esposizione narrativa può generare. Parlando chiaro: se comincio a raccontare qualcosa della mia azienda, magari con l’intento di colpire i clienti su una pagina social, e non sono preparato nel farlo, rischio un effetto boomerang molto pericoloso.

Un bravo consulente dovrà prima di tutto porre un quesito all’imprenditore: perché ti vuoi raccontare? E indagare le ragioni di questa scelta.

La scelta del pubblico

La domanda successiva sarà quella di comprendere il più possibile il pubblico a cui ci si rivolge. Una narrazione può essere rivolta a un pubblico interno all’organizzazione, i dipendenti e i collaboratori, oppure può essere destinata a un’audience esterna, clienti o fornitori.

Lo scopo resta lo stesso: creare un’adesione emotiva e più resistente all’usura del tempo, in definitiva meno effimera e volatile, ma le modalità differiscono sensibilmente. Questo significa creare un ponte con il proprio pubblico, prossimo a trasformarsi in una relazione biunivoca più complessa di quelle cui siamo abituati. Dobbiamo aspettarci infatti un contatto molto più stretto ed emotivamente forte.

« Sia che si decida di raccontare a un pubblico esterno,
sia che si stia comunicando al cliente interno,

raccontare significa fare delle promesse.
E le promesse vanno, almeno emotivamente, mantenute. »

Proviamo a fare un esempio: immaginiamo vi sia un’esigenza interna relativa alla costruzione e condivisione dello scopo e dei valori di un’azienda, un’operazione in sostanza rivolta a promuovere un maggiore senso di appartenenza, una coesione autentica e non calata dall’alto, un’adesione a uno stile comportamentale o a dei livelli di competenza che caratterizzino quel gruppo di lavoro.

Indubbiamente una strategia narrativa si presta meglio di molte altre allo scopo, permette di raggiungere livelli di coinvolgimento inediti. D’altro canto, accade che tale coinvolgimento chiami in causa la promessa che è stata fatta. Mi spiego meglio. Possiamo coinvolgere solo se condividiamo valori e destini con il nostro pubblico.

Condividere significa, in questa accezione, donare qualcosa a chi ci ascolta. Ogni azienda, nel momento in cui racconta, sta realmente donando qualcosa di sé e deve esserne consapevole.

Sia che decida di raccontare a un pubblico esterno, magari per vendere un servizio o un prodotto, sia che stia comunicando al cliente interno, a chi in quella realtà vive e lavora, raccontare significa fare delle promesse a un livello più profondo di senso. E le promesse vanno, almeno emotivamente, mantenute.

Narrazione interna e comunicazione esterna

Quello che nei prossimi articoli vorrei approfondire, entrando nel merito dei modi e delle tecniche, è un tema essenziale: abbracciare il racconto di sé ci fa vicini agli altri accogliendo anche il loro racconto.

Tornando al caso precedente della narrazione interna: i vissuti e i valori di un collaboratore potranno allinearsi a quelli dell’organizzazione in un processo di mutuo rispetto, che cambierà entrambi gli attori e che può richiedere tempo. Questo vale anche per la comunicazione esterna: se un social manager, per fare un esempio, interagisce col pubblico sta facendo un’operazione delicatissima.

Abbiamo il recente caso della pagina Facebook dell’Inps, che tanto clamore ha suscitato in merito alla gestione comunicativa del Reddito di Cittadinanza. Risulta evidente, a chi conosca quell’episodio, non solo quanto possa essere bruciante il contatto diretto fra un utente/cliente e una pagina aziendale (bruciante per entrambi gli attori, incapaci di gestire la spettacolarizzazione a cui andavano incontro), ma anche l’assenza di una vera matrice narrativa aziendale, che potesse supportare il social manager.

La matrice narrativa avrebbe creato una cornice molto chiara in cui incanalare il servizio. Avrebbe cioè dato un ruolo, teatralmente o cinematograficamente parlando, che avrebbe aiutato tutti gli attori in gioco. Ma per realizzare tale matrice, serve innanzitutto capirne l’utilità, e poi possedere gli strumenti tecnici per realizzarla. Avremo modo di parlarne nei prossimi mesi.


* Gabriel Del Sarto è consulente, formatore, specialista in storytelling e amministratore delegato della società Etruscaform


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