Chi si occupa oggi di risorse umane è sempre più consapevole della trasformazione digitale in corso e dei passi da compiere per adeguarsi ai cambiamenti imposti dalle nuove tecnologie: la principale sfida del 2018 indicata da oltre un direttore HR su due, infatti, è lo sviluppo di cultura e competenze digitali. Tra le principali iniziative attivate per rispondere alla Digital Transformation vi sono quelle nell’ambito della formazione, con oltre sei direzioni HR su dieci che prevedono iniziative nel 2018 e quelle relative ai processi di ricerca e selezione del personale. Non solo, quest’anno il 60% dichiara una crescita degli investimenti digitali a supporto dei processi HR rispetto all’anno precedente, seguita dagli interventi a supporto della formazione e da quelli nei processi di employer branding e selezione. Quello che spesso ancora manca, tuttavia, è la traduzione di questa strategia digitale di business in una “People Strategy”, ovvero in una strategia che ponga al centro le persone, le loro competenze e professionalità collegate alla rivoluzione tecnologica. Tale strategia è presente infatti solo in poco più di un’impresa su tre, quasi la metà la considera un tema di interesse a partire dal 2018, mentre i restanti non sono interessati all’argomento. Ancora più limitata la percentuale di imprese che ha adottato iniziative per diffondere cultura e conoscenze sulla trasformazione digitale fra i propri collaboratori o che ha condotto azioni di verifica del divario fra le competenze digitali necessarie e quelle presenti in azienda. Oltre a guidare l’impresa nel suo percorso di trasformazione digitale, le direzioni HR devono anche saper cogliere le opportunità offerte dalle nuove tecnologie per migliorare i propri processi. Da questo punto di vista, buone notizie arrivano dall’uso di social network e strumenti mobile, mentre più ridotto appare ancora l’uso di tecnologie più evolute, come strumenti di Analytics e Artificial Intelligence. Assumono un’importanza crescente la necessità di ripensare i modelli organizzativi e manageriali, con oltre un direttore HR su due che sta sviluppando piani di welfare aziendale e circa uno su tre che si sta attivando per definire nuovi stili di leadership, mentre sono ancora limitati i progetti di Age Management volti a integrare efficacemente le culture e le competenze di diverse generazioni di lavoratori.
Per gli HR un ruolo di guida
Sono questi i principali dati emersi dall’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, una ricerca che si è basata su un’analisi che ha coinvolto oltre 170 HR Executive di medio-grandi aziende operanti in Italia. “Le Direzioni HR sono ormai consapevoli del loro ruolo di guida nel percorso delle imprese verso la digitalizzazione e dell’importanza di fornire strumenti per affrontare i cambiamenti in atto e attuare una strategia focalizzata sullo sviluppo delle persone e delle loro competenze”, ha affermato Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice. “In molti casi il business è più avanti della Direzione Risorse Umane e le strategie di digitalizzazione occupano già uno spazio centrale nei nuovi piani industriali. Ma senza una People Strategy capace di indirizzare la trasformazione di competenze, abilità, modelli organizzativi e stili di leadership, una strategia digitale di business è incompleta ed è probabilmente destinata a fallire”. “Il quadro che emerge confrontando la quota di Direzioni HR che hanno definito una People Strategy con chi ha dichiarato di aver effettuato una verifica delle competenze digitali negli ultimi due anni denota un’azione ancora non strutturata su queste tematiche” ha sottolineato Fiorella Crespi, direttore dell’Osservatorio HR. “Recepita l’importanza del tema, molte hanno deciso di attivare iniziative che però, nella maggior parte dei casi, non sono state precedute da un’analisi delle esigenze dell’organizzazione in termini di abilità e competenze digitali”.
Investimenti in crescita ma ancora pochi i progetti
Le direzioni HR stanno aumentando sforzi e investimenti per guidare la trasformazione digitale delle imprese: nel 2018 sei su dieci prevedono una crescita degli investimenti in ambito digital. Nonostante questo, le iniziative concrete legate all’analisi delle competenze digitali stentano a diffondersi. Alcuni progetti che hanno come obiettivo il miglioramento del livello di conoscenze sulla Digital Transformation e di sviluppo di una cultura orientata al digitale dei collaboratori, ad esempio, sono già a regime in appena il 22% delle imprese analizzate, programmati per quest’anno dal 20% e pianificati dopo il 2018 nel 9%, mentre ben il 54% non ha ancora avviato nessun progetto in questa direzione. Un orientamento simile emerge anche riguardo alle iniziative condotte per verificare il gap fra le competenze digitali di cui l’azienda avrebbe bisogno e quelle già presenti nella forza lavoro: soltanto il 16% ha condotto queste verifiche, il 20% le introdurrà quest’anno, una su 10 le ha pianificate dopo il 2018, mentre oltre una su due non prevede progetti in questo ambito.
La sfida dell’employer branding
Distante dalla prima posizione, ma comunque presente nella lista di priorità delle direzioni HR per il 2018, è la sfida dell’employer branding e della capacità di attrarre i talenti, indicata come prioritaria dal 31%. Sono più di una su quattro le imprese in cui sono state attivate iniziative di employer branding, mentre il 23% ne prevede l’introduzione nel corso dell’anno e il 9% dopo il 2018. Tra le iniziative avviate, quelle per inserire o sviluppare professionalità digitali in azienda; per attivare questi progetti il 50% ricorre al supporto di università e società di consulenza, e la pianificazione di programmi formativi per le competenze digitali, presente in una direzione su due. Seguono la definizione di politiche specifiche per la ricerca e selezione del personale, attività di aggiornamento delle competenze e di apprendimento continuo, azioni per identificare e costruire nuove abilità. La maggior parte dei direttori HR, tuttavia, si scontra con diverse difficoltà nel portare avanti politiche di acquisizione dei talenti: le criticità più citate sono la difficoltà di integrare le nuove professionalità con le figure già presenti in azienda e l’elevata competizione per accaparrarsi i profili migliori sul mercato. Il 37% ritiene complesso progettare internamente la formazione, il 30% lamenta la scarsità delle figure richieste sul mercato, il 18% fatica a identificare il canale più adatto per attrarre le professionalità digitali e il 14% incontra difficoltà nel realizzare campagne di employer branding efficaci.
Le nuove modalità di organizzazione del lavoro
Il ripensamento dei modelli di organizzazione del lavoro è la seconda priorità per il 2018, indicata dal 41% delle direzioni HR. Un rinnovamento che passa anche dalla definizione di nuovi modelli di leadership e culturali, una delle principali sfide dei prossimi dodici mesi per il 34% dei direttori HR, e dallo sviluppo dei programmi di welfare aziendale, prioritario per il 28% del campione. Il 34% si è concentrato sulla creazione di un nuovo stile di leadership, il 22% ha progettato iniziative nel corso nel 2018 e il 7% pensa di introdurle dopo la fine dell’anno, mentre il 37% non ha portato avanti nessun progetto in questa direzione. Le motivazioni che guidano queste iniziative sono principalmente la volontà di favorire l’orientamento ai risultati e lo sviluppo di stili manageriali che siano adeguati alla Digital Transformation. Un altro strumento rilevante per mettere al centro le persone sono le iniziative di welfare aziendale. Molte sono le realtà che hanno già attivato dei progetti negli ultimi anni e che li porteranno avanti nel 2018. Le principali iniziative in questo ambito sono l’introduzione di una piattaforma digitale per la gestione dei servizi di welfare (70%), l’allargamento del numero di servizi fruibili all’esterno dell’azienda (65%), accordi territoriali o aziendali per convertire il premio di produzione in benefici flessibili (56%) e l’ampliamento del paniere di servizi fruibili all’interno dell’azienda (43%). Nonostante l’aumento dell’età pensionabile e la presenza in azienda di molte diverse generazioni di lavoratori, sono ancora poche le direzioni che hanno avviato progetti di “Age Management”, l’insieme di iniziative messe in atto per valorizzare i punti di forza delle diverse generazioni presenti in un ambiente di lavoro: appena il 20%, e soltanto il 6% prevede di attivarne nel 2018. Le poche iniziative avviate si concentrano sul mentoring e il coaching per i neoassunti (59%), le politiche di coinvolgimento diversificate per generazione (51%), l’integrazione di culture e approcci diversi in base all’età (39%), azioni di reverse coaching su tematiche digitali (33%).
Nuove tecnologie per gli HR
Le tecnologie digitali sono sempre più importanti anche nelle direzioni HR per trasformare i processi e i servizi, migliorandone efficienza e accessibilità. I Social sono una delle tecnologie più utilizzate, soprattutto nei processi di acquisizione dei talenti, con quasi metà delle aziende intervistate che usa ormai anche Social Network non professionali per iniziative di employer branding e recruiting. Le direzioni HR mostrano una certa maturità anche nell’uso delle tecnologie Mobile, impiegate prevalentemente nelle attività formative. Il 52% del campione, infatti, ha già introdotto o introdurrà nel 2018 app e strumenti di micro-learning interessanti perché consentono di gestire la formazione in modo capillare e in tempi rapidi, oltre a supportare l’utente in un processo di apprendimento continuo che si adatti ai diversi contesti di fruizione. Più limitata la diffusione di sistemi di Analytics evoluti, che permettono di effettuare analisi predittive e prescrittive. Sono ancora poco diffuse iniziative che favoriscano un migliore coinvolgimento delle persone e aiutino a mappare le competenze su cui costruire i piani di carriera. Ancora minoritario, infine, l’uso dell’Intelligenza Artificiale a supporto della gestione delle risorse umane. Gli ambiti sui quali ci si sta concentrando maggiormente riguardano lo screening dei candidati, su cui entro il 2018 il 10% delle organizzazioni attiverà iniziative, e il supporto ad attività amministrative (8%).
Le competenze digitali degli HR
Per quanto riguarda le competenze digitali distintive di chi lavora nella gestione delle Risorse Umane sono state individuate cinque aree: Digital People Strategy, Digital Change Capability, Digital People Care, Data Driven Analysis & Decision Making e Tools & Channels. Da un confronto settoriale emerge che nelle organizzazioni con una spiccata componente digitale il possesso di queste competenze è più elevato. Nella PA, invece, il livello di possesso di competenze digitali in ambito HR è decisamente inferiore alla media. Dal punto di vista della maturità complessiva, sono poche le realtà che si valutano con un voto medio-alto rispetto a tutte e 5 le dimensioni delle competenze digitali, così come sono poche quelle che si ritengono particolarmente immature su tutte le dimensioni, la maggior parte si colloca in una situazione intermedia. I macro ambiti su cui le organizzazioni dichiarano di voler investire in modo prioritario e significativo nel corso del 2018 per sviluppare le competenze sono la Digital Change Capability e la Digital People Strategy.
